培訓管理軟件
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培訓為什么會沒有用？
一方面，80%以上的企業(yè)管理者抱怨下屬員工素質太差、技能不足，另一方面，包括很多企業(yè)管理者在內的企業(yè)員工認為企業(yè)培訓沒什么用或者不知道是否真的有用。
這種悖論的格局為什么長期在企業(yè)中存在而得不到有效解決呢？企業(yè)培訓對提高員工技能、改善員工心態(tài)，到底有沒有用呢？為什么培訓會給人以沒有用的負面印象呢？
要解答這個問題，我們必須深入到：1、接受培訓的員工之中；2、培訓過程之中，否則，我們不會有話語權。
當我們深入企業(yè)了解培訓的作用的時候，沒有一個員工不認為培訓很重要，但同時，也沒有多少員工認為培訓會給他們帶來實質性的作用。他們通常認為，培訓嘛，形式主義而已，作用不大。
也就是說，培訓的形式主義，是造成培訓沒用的罪魁禍首。
培訓的形式主義，指的是什么呢？真的是這樣么？
當我們對員工越了解，我們對員工心目中的“形式主義”所包含的內容了解得越清楚。員工們說的“形式主義”，當然不僅僅是反對培訓的形式，反對任何走秀、做表面功夫的培訓，而是說，我們通常所采用的培訓方式、設計的培訓內容，甚至連同培訓實施的具體環(huán)節(jié)，沒有對員工需求之癥下藥。員工需求是一回事，培訓是另一回事，如同兩張皮，相互之間搭不上邊，或者關聯(lián)度不高。員工并非不需要培訓，員工也并非天然地反對任何培訓，而是我們的培訓“文不對題，離題萬里”，讓員工感受不到好處，甚至受到誤傷。
仔細反思一下我們的培訓過程，也能發(fā)現(xiàn)我們的培訓之所以沒用，關鍵點問題在哪兒。
大致地，我們可以把一個培訓過程劃分成：1、培訓需求分析；2、培訓計劃；3、培訓實施；4、培訓效果評估四個環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、構成一個類似于PDCA的不斷改善的閉環(huán)。培訓效果之不好，在于培訓實施的不力；培訓實施的不力，在于培訓計劃的不到位；培訓計劃的不到位，在于培訓需求分析的不成功。由此發(fā)現(xiàn)，源頭的源頭，關鍵的關鍵，在于如何做好培訓需求分析。好的開始是成功的一半，好的培訓需求分析是決定培訓成效的最重要的環(huán)節(jié)。
有意思的是，我們在企業(yè)培訓的實踐中卻不幸發(fā)現(xiàn)，盡管培訓需求分析對于培訓成敗具有決定性的意義，但是沒有幾個企業(yè)在開展培訓的時候，認認真真地進行了培訓需求分析。這個問題必須引起培訓實施者和培訓接受者同等程度的重視！否則，培訓效果還是會打折扣的。
培訓需求分析是啥？就是孫子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百戰(zhàn)不殆”。就是定義清楚孔夫子所說的“因材施教”的“材”。定義清楚這種“材質”之后，自然就好開展“因材施教”式的培訓活動了，自然就能抓準員工需求的節(jié)點，不憤不啟，對位培訓了。培訓需求分析是啥？就是確定哪些員工需要接受培訓？接受什么培訓？培訓的方式是什么？培訓的時間、地點作何安排等？
筆者堅信，培訓之所以在企業(yè)中那么大面積地存在無效或者效果不好的狀況（只有10%的培訓費用派上了真正的用場），關鍵原因在于培訓需求分析得不準確、不深入、不到位。
我們可以嘗試著這樣問自己幾個問題：請問，我們的培訓效果之所以不好，是因為學生素質不好么？
——肯定不是。如果學生們素質本身很好了，何須勞你培訓？
是因為我們的老師水平欠佳么？
——也不盡然。若你抓不準學員培訓之需求，就算你是天下一流的培訓講師，你的培訓效果也會大打折扣。相反，若你能抓住學員培訓之需求，就算你不是一個好的培訓師，但你一句話或許就可以“點化”你的學生，培訓效果彰顯。
是因為培訓內容設計得不夠準確到位么？
——肯定是。這就屬于培訓需求分析所要解決的問題了。
是因為培訓形式的設計不夠切合學員么？
——肯定也是。這也屬于培訓需求分析所要解決的問題了。
……
深入問下去，我們肯定會驚訝地發(fā)現(xiàn)：原來培訓效果之所以大打折扣，最大的原因就在于我們進行培訓需求分析得不夠。
其實我們也不應驚訝，因為相對于一場培訓活動而言，學員實際上就相當于我們在市場中的客戶。倘若我們不能夠準確了解客戶的需求、深入懂得客戶需求，我們的產(chǎn)品/服務的營銷，還能夠取得預期的成功么？
所以說，要解決培訓沒用或者效果不好的問題，最先需要解決的就是做好培訓需求分析。這種培訓需求分析，不厭精不厭細，越精細越好，精細到了個性化的程度，那就意味著我們的培訓活動可以深入到每一個員工的心中去了。當然，這也得考慮一個培訓成本的問題。通常，精細到分類化、差別化就足夠了。因為通常的培訓，是針對一類人而非一個人的——除了師徒相授的培訓形式。
最忌諱的是浮光掠影、走馬觀花式的培訓需求分析。那樣的培訓需求分析，表面上看似有，實際上卻毫無效果、毫無指導意義。
那么如何做好培訓需求分析呢？
通常，我們會采用戰(zhàn)略分析、崗位分析、績效分析、現(xiàn)存問題分析、重大/關鍵事件分析等五種方法，和問卷調研法、訪談法、績效分析法、自我檢測法、觀察法五種工具進行。這五種方法、五種工具，也并非你在每一次進行培訓需求分析的時候，全部要用到。而是，針對你企業(yè)的實際，根據(jù)你對這些方法、工具掌握的程度，合理地進行組合利用，目的只有一個：找準員工真正的培訓需求，確定培訓的最佳切入點。
找準了員工真正的培訓需求、確定培訓的最佳切入點以后，我以為所謂培訓計劃、培訓實施，全都是迎刃而解的事情了。
最后一個影響培訓效果的重要因素是：我們從來不知道如何進行培訓效果評估。因為對培訓效果缺乏評估，所以我們或者從根本上不知道培訓是否真的有效、效果大小，或者“不知其所以然”地對培訓效果“滿心懷疑”而已。
誠然，目前不論在理論界還是在實踐中，對培訓效果的評估確實沒有一種“放之四海而皆準”的萬能的傻瓜式的評估工具。通常我們會采用四級評估法。第一級評估是在培訓之后，評估培訓的即時反應，一般會采用讓學員填寫評估表的形式進行。第二級評估是采用考試或考核的形式，分析評估學員對培訓知識或技能的掌握程度。第三級評估是針對培訓之后的行為改進，方法是對學員在培訓前后的行為狀況進行對比分析。第四級評估是針對培訓之后的績效改善，方法是定向跟蹤學員在培訓之后，用培訓所學的知識、技能或心態(tài)，改進工作、促進績效提升的情況。
這四級評估表面上看起來簡單，但實際上真正用好這四級評估的企業(yè)少之又少。一般企業(yè)會用其中一級或兩級，可能還不能長期堅持。只有卓越的公司，才會重視培訓效果的評估，真正用好用活這四級評估方法。
文章就要結束了，最后總結一句話：要使培訓有用，第一要花大力氣做好培訓需求分析，第二要重視并堅持進行培訓效果評估。有沒有第三種方法？沒有！
來源：HR管理世界
這種悖論的格局為什么長期在企業(yè)中存在而得不到有效解決呢？企業(yè)培訓對提高員工技能、改善員工心態(tài)，到底有沒有用呢？為什么培訓會給人以沒有用的負面印象呢？
要解答這個問題，我們必須深入到：1、接受培訓的員工之中；2、培訓過程之中，否則，我們不會有話語權。
當我們深入企業(yè)了解培訓的作用的時候，沒有一個員工不認為培訓很重要，但同時，也沒有多少員工認為培訓會給他們帶來實質性的作用。他們通常認為，培訓嘛，形式主義而已，作用不大。
也就是說，培訓的形式主義，是造成培訓沒用的罪魁禍首。
培訓的形式主義，指的是什么呢？真的是這樣么？
當我們對員工越了解，我們對員工心目中的“形式主義”所包含的內容了解得越清楚。員工們說的“形式主義”，當然不僅僅是反對培訓的形式，反對任何走秀、做表面功夫的培訓，而是說，我們通常所采用的培訓方式、設計的培訓內容，甚至連同培訓實施的具體環(huán)節(jié)，沒有對員工需求之癥下藥。員工需求是一回事，培訓是另一回事，如同兩張皮，相互之間搭不上邊，或者關聯(lián)度不高。員工并非不需要培訓，員工也并非天然地反對任何培訓，而是我們的培訓“文不對題，離題萬里”，讓員工感受不到好處，甚至受到誤傷。
仔細反思一下我們的培訓過程，也能發(fā)現(xiàn)我們的培訓之所以沒用，關鍵點問題在哪兒。
大致地，我們可以把一個培訓過程劃分成：1、培訓需求分析；2、培訓計劃；3、培訓實施；4、培訓效果評估四個環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、構成一個類似于PDCA的不斷改善的閉環(huán)。培訓效果之不好，在于培訓實施的不力；培訓實施的不力，在于培訓計劃的不到位；培訓計劃的不到位，在于培訓需求分析的不成功。由此發(fā)現(xiàn)，源頭的源頭，關鍵的關鍵，在于如何做好培訓需求分析。好的開始是成功的一半，好的培訓需求分析是決定培訓成效的最重要的環(huán)節(jié)。
有意思的是，我們在企業(yè)培訓的實踐中卻不幸發(fā)現(xiàn)，盡管培訓需求分析對于培訓成敗具有決定性的意義，但是沒有幾個企業(yè)在開展培訓的時候，認認真真地進行了培訓需求分析。這個問題必須引起培訓實施者和培訓接受者同等程度的重視！否則，培訓效果還是會打折扣的。
培訓需求分析是啥？就是孫子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百戰(zhàn)不殆”。就是定義清楚孔夫子所說的“因材施教”的“材”。定義清楚這種“材質”之后，自然就好開展“因材施教”式的培訓活動了，自然就能抓準員工需求的節(jié)點，不憤不啟，對位培訓了。培訓需求分析是啥？就是確定哪些員工需要接受培訓？接受什么培訓？培訓的方式是什么？培訓的時間、地點作何安排等？
筆者堅信，培訓之所以在企業(yè)中那么大面積地存在無效或者效果不好的狀況（只有10%的培訓費用派上了真正的用場），關鍵原因在于培訓需求分析得不準確、不深入、不到位。
我們可以嘗試著這樣問自己幾個問題：請問，我們的培訓效果之所以不好，是因為學生素質不好么？
——肯定不是。如果學生們素質本身很好了，何須勞你培訓？
是因為我們的老師水平欠佳么？
——也不盡然。若你抓不準學員培訓之需求，就算你是天下一流的培訓講師，你的培訓效果也會大打折扣。相反，若你能抓住學員培訓之需求，就算你不是一個好的培訓師，但你一句話或許就可以“點化”你的學生，培訓效果彰顯。
是因為培訓內容設計得不夠準確到位么？
——肯定是。這就屬于培訓需求分析所要解決的問題了。
是因為培訓形式的設計不夠切合學員么？
——肯定也是。這也屬于培訓需求分析所要解決的問題了。
……
深入問下去，我們肯定會驚訝地發(fā)現(xiàn)：原來培訓效果之所以大打折扣，最大的原因就在于我們進行培訓需求分析得不夠。
其實我們也不應驚訝，因為相對于一場培訓活動而言，學員實際上就相當于我們在市場中的客戶。倘若我們不能夠準確了解客戶的需求、深入懂得客戶需求，我們的產(chǎn)品/服務的營銷，還能夠取得預期的成功么？
所以說，要解決培訓沒用或者效果不好的問題，最先需要解決的就是做好培訓需求分析。這種培訓需求分析，不厭精不厭細，越精細越好，精細到了個性化的程度，那就意味著我們的培訓活動可以深入到每一個員工的心中去了。當然，這也得考慮一個培訓成本的問題。通常，精細到分類化、差別化就足夠了。因為通常的培訓，是針對一類人而非一個人的——除了師徒相授的培訓形式。
最忌諱的是浮光掠影、走馬觀花式的培訓需求分析。那樣的培訓需求分析，表面上看似有，實際上卻毫無效果、毫無指導意義。
那么如何做好培訓需求分析呢？
通常，我們會采用戰(zhàn)略分析、崗位分析、績效分析、現(xiàn)存問題分析、重大/關鍵事件分析等五種方法，和問卷調研法、訪談法、績效分析法、自我檢測法、觀察法五種工具進行。這五種方法、五種工具，也并非你在每一次進行培訓需求分析的時候，全部要用到。而是，針對你企業(yè)的實際，根據(jù)你對這些方法、工具掌握的程度，合理地進行組合利用，目的只有一個：找準員工真正的培訓需求，確定培訓的最佳切入點。
找準了員工真正的培訓需求、確定培訓的最佳切入點以后，我以為所謂培訓計劃、培訓實施，全都是迎刃而解的事情了。
最后一個影響培訓效果的重要因素是：我們從來不知道如何進行培訓效果評估。因為對培訓效果缺乏評估，所以我們或者從根本上不知道培訓是否真的有效、效果大小，或者“不知其所以然”地對培訓效果“滿心懷疑”而已。
誠然，目前不論在理論界還是在實踐中，對培訓效果的評估確實沒有一種“放之四海而皆準”的萬能的傻瓜式的評估工具。通常我們會采用四級評估法。第一級評估是在培訓之后，評估培訓的即時反應，一般會采用讓學員填寫評估表的形式進行。第二級評估是采用考試或考核的形式，分析評估學員對培訓知識或技能的掌握程度。第三級評估是針對培訓之后的行為改進，方法是對學員在培訓前后的行為狀況進行對比分析。第四級評估是針對培訓之后的績效改善，方法是定向跟蹤學員在培訓之后，用培訓所學的知識、技能或心態(tài)，改進工作、促進績效提升的情況。
這四級評估表面上看起來簡單，但實際上真正用好這四級評估的企業(yè)少之又少。一般企業(yè)會用其中一級或兩級，可能還不能長期堅持。只有卓越的公司，才會重視培訓效果的評估，真正用好用活這四級評估方法。
文章就要結束了，最后總結一句話：要使培訓有用，第一要花大力氣做好培訓需求分析，第二要重視并堅持進行培訓效果評估。有沒有第三種方法？沒有！
來源：HR管理世界
