培訓(xùn)管理軟件
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越不愿意進(jìn)行培訓(xùn)的公司員工流動(dòng)率越高
企業(yè)如何提供培訓(xùn)、如何為員工提供發(fā)展計(jì)劃，這里面涉及到很多理論問題。
我國企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀
我國正處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，留住骨干人才對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。那么，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才？德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工有兩種主要的需求：正規(guī)教育與繼續(xù)教育。能否在企業(yè)當(dāng)中得到足夠的培訓(xùn)，從而保持自身的不斷成長，成為知識(shí)員工選擇企業(yè)一個(gè)重要的因素。因此，對企業(yè)來說，培訓(xùn)不但是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的需要，也是吸引員工、保證員工個(gè)人生涯得到發(fā)展的重要手段。
我國培訓(xùn)現(xiàn)狀的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，企業(yè)培訓(xùn)的投入嚴(yán)重不足。出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵是培訓(xùn)管理薄弱，良好的培訓(xùn)管理體系是發(fā)揮培訓(xùn)戰(zhàn)略支撐作用的基本保證。同時(shí)，為了使培訓(xùn)能夠滿足組織和個(gè)人的需要，需要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，以保證培訓(xùn)的效果和效率。為了使培訓(xùn)能夠滿足組織和個(gè)人的需要，培訓(xùn)過程本身也需要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，一個(gè)好的培訓(xùn)項(xiàng)目需要經(jīng)過需求的評估、評估的目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)的建立、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以及評估效果評價(jià)等步驟。但在實(shí)際管理中，不少企業(yè)的培訓(xùn)工作人員延續(xù)了傳統(tǒng)的工作思路和工作方法，使培訓(xùn)的效果比較差，挫傷了企業(yè)培訓(xùn)的積極性。想改變這種狀況要做到以下兩點(diǎn)：
一、轉(zhuǎn)變企業(yè)對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，樹立正確的培訓(xùn)理念；
二、提高培訓(xùn)管理水平，系統(tǒng)地推進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)工作。考慮培訓(xùn)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，把培訓(xùn)和整體戰(zhàn)略相銜接，與人力資源管理的其他職能相銜接。
企業(yè)培訓(xùn)與員工離職之間的關(guān)系
企業(yè)如果不培訓(xùn)員工，績效會(huì)受到影響。但培訓(xùn)以后的員工流失率會(huì)比較高，公司不愿意進(jìn)行培訓(xùn)，于是，員工的流動(dòng)率就更高。照此循環(huán)下去，整個(gè)行業(yè)就會(huì)出現(xiàn)短期交易的情況。解決這個(gè)這個(gè)問題，要從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)兩個(gè)方面來分析：
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，企業(yè)培訓(xùn)和員工離職之間的關(guān)系是經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)心的重要問題。有關(guān)的爭論集中體現(xiàn)在一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的討論中，幾乎所有關(guān)于培訓(xùn)的討論，都是把一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的劃分作為一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。著名的人力資本專家貝克爾認(rèn)為，一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的不同屬性將影響企業(yè)對兩種培訓(xùn)投資的決策。特殊培訓(xùn)不增加員工流動(dòng)的可能性，企業(yè)可以占有由此帶來的收益，因而企業(yè)愿意進(jìn)行特殊的培訓(xùn)投資。由于當(dāng)雇主和雇員解散時(shí)，特殊培訓(xùn)的投資收益將丟失，因此，特殊培訓(xùn)與低離職率相一致。一般培訓(xùn)能夠提高員工在其他企業(yè)的生產(chǎn)率，而由于其他企業(yè)并不承擔(dān)培訓(xùn)成本，他們能夠通過提高更高的報(bào)酬來吸引受培訓(xùn)的員工。因此，提高一般培訓(xùn)的成本得不到培訓(xùn)投資的收益，企業(yè)不愿意承擔(dān)一般培訓(xùn)的成本。
從貝克爾的理論中可以看到，現(xiàn)實(shí)中很難找到純粹的一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)，一個(gè)學(xué)者曾經(jīng)嘗試通過觀察在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)或者公司培訓(xùn)和學(xué)校培訓(xùn)的不同效果來印證貝克爾的這個(gè)理論，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，接受在職培訓(xùn)的員工離開現(xiàn)任雇主的可能性比較小，而接受離職培訓(xùn)的員工離開現(xiàn)有的雇主的可能性比較大。接受公司培訓(xùn)的員工離開工作的可能較小，而接受學(xué)校培訓(xùn)的員工流動(dòng)性可能比較大。這個(gè)流動(dòng)性的模式在很大程度上支持了貝克爾關(guān)于一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的論斷。對一些公司的考察發(fā)現(xiàn)，這種培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行投資后，公司的員工保留力有了很大的提高。
根據(jù)以上兩種研究，可以發(fā)現(xiàn)這種結(jié)論：除非員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定，許多公司不愿意進(jìn)行培訓(xùn)，而公司越不愿意進(jìn)行培訓(xùn)，員工的流動(dòng)率就越高。
從管理學(xué)的研究來看，是組織職業(yè)生涯規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃如何匹配的問題。這里有個(gè)忠誠度的問題，只有可能在組織里實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯理想，員工才會(huì)留在這個(gè)企業(yè)里。
職業(yè)生涯忠誠是個(gè)人對職業(yè)生涯的態(tài)度。具有高度職業(yè)生涯忠誠的員工可能表現(xiàn)出對組織更高的期望和要求，也可能會(huì)更容易失望。美國的施恩提出了職業(yè)錨理論，他將每個(gè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的選擇的深層次原因歸結(jié)為5種：技術(shù)/功能型、管理能力型、安全穩(wěn)定型、創(chuàng)新型、自主獨(dú)立型。
技術(shù)/功能型的人在選擇或決策的時(shí)候，主要精力放在自己正在做的技術(shù)內(nèi)容上，包括工程技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、營銷和系統(tǒng)分析等領(lǐng)域。
管理能力型的人相信自己具備勝任能力，根據(jù)需要在一個(gè)和多個(gè)職能領(lǐng)域展示他們的能力，他們具有三種組合能力：分析能力、人際關(guān)系能力和感情的能力。
安全穩(wěn)定型的人追求穩(wěn)定安全，比如體面的收入、有利的退休方案和津貼等，為此，他們愿意以高度服從組織價(jià)值觀和準(zhǔn)則作為交換。
創(chuàng)新型主要以自我擴(kuò)充為核心，為應(yīng)付難關(guān)廢寢忘食，成功企業(yè)大多數(shù)屬于這種類型。
自主獨(dú)立型的人他認(rèn)為主要的目標(biāo)是制定自己的時(shí)間表，盡可能少地受到組織的限制和約束，是自主意識(shí)較強(qiáng)的自由職業(yè)者。
我們需要了解員工究竟屬于哪一種類型，企業(yè)職業(yè)生涯系統(tǒng)地設(shè)置需要考慮到員工的需要。另一方面，企業(yè)職工職業(yè)生涯系統(tǒng)的選擇應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，企業(yè)有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，就意味著需要什么樣的員工行為。
職業(yè)生涯系統(tǒng)可以分為四種類型：
一、棒球式，外部開放性較高，企業(yè)幾乎所有的崗位都向外部市場開放，因此員工也很少在企業(yè)內(nèi)部得到晉升；
二、俱樂部式，強(qiáng)調(diào)保留忠誠度較高、愿意長期為企業(yè)服務(wù)的員工；
三、機(jī)構(gòu)式，外部開放性較低，只有最基礎(chǔ)的崗位從外部招聘員工，看到員工發(fā)展成長的潛力，注重員工的職業(yè)生涯的發(fā)展，企業(yè)具有完善的職業(yè)生涯發(fā)展的路徑；
四、堡壘式，這種企業(yè)大都處于維護(hù)生存或者掙扎的狀態(tài)。
企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，需要考慮職業(yè)生涯系統(tǒng)的建立，企業(yè)的戰(zhàn)略類型是防御、探索者、分析者還是反映者。還需考慮員工心理的需要是關(guān)系型、交易型還是平衡型、過渡型。這里涉及到組織、崗位、人員和職業(yè)生涯如何配備的問題。招聘和培訓(xùn)是改變組織知識(shí)技能的兩個(gè)基本方法，在一定的企業(yè)戰(zhàn)略下，需要考慮采取哪種方式。
在西方，許多企業(yè)本著職業(yè)生涯管理有利于員工績效和發(fā)展，并能夠提高員工忠誠度的想法，采取職業(yè)生涯管理的項(xiàng)目，將組織的需要以及員工的需要結(jié)合起來，通過人力資源的管理實(shí)踐，獲取使用資源的能力。從轉(zhuǎn)換的角度來講使員工掌握知識(shí)，通過學(xué)來的知識(shí)，創(chuàng)造更多的知識(shí)。
彼得。德魯克認(rèn)為，把管理者和其他人區(qū)分開的最重要的標(biāo)志，是他起到的教育和培訓(xùn)的作用。作為管理者需要去研究教育、培訓(xùn)及個(gè)人生涯的發(fā)展和組織發(fā)展，采取正確的行動(dòng)，確保整個(gè)管理組織具有正確的精神。
來源：HR管理世界
我國企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀
我國正處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，留住骨干人才對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。那么，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才？德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工有兩種主要的需求：正規(guī)教育與繼續(xù)教育。能否在企業(yè)當(dāng)中得到足夠的培訓(xùn)，從而保持自身的不斷成長，成為知識(shí)員工選擇企業(yè)一個(gè)重要的因素。因此，對企業(yè)來說，培訓(xùn)不但是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的需要，也是吸引員工、保證員工個(gè)人生涯得到發(fā)展的重要手段。
我國培訓(xùn)現(xiàn)狀的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，企業(yè)培訓(xùn)的投入嚴(yán)重不足。出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵是培訓(xùn)管理薄弱，良好的培訓(xùn)管理體系是發(fā)揮培訓(xùn)戰(zhàn)略支撐作用的基本保證。同時(shí)，為了使培訓(xùn)能夠滿足組織和個(gè)人的需要，需要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，以保證培訓(xùn)的效果和效率。為了使培訓(xùn)能夠滿足組織和個(gè)人的需要，培訓(xùn)過程本身也需要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，一個(gè)好的培訓(xùn)項(xiàng)目需要經(jīng)過需求的評估、評估的目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)的建立、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以及評估效果評價(jià)等步驟。但在實(shí)際管理中，不少企業(yè)的培訓(xùn)工作人員延續(xù)了傳統(tǒng)的工作思路和工作方法，使培訓(xùn)的效果比較差，挫傷了企業(yè)培訓(xùn)的積極性。想改變這種狀況要做到以下兩點(diǎn)：
一、轉(zhuǎn)變企業(yè)對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，樹立正確的培訓(xùn)理念；
二、提高培訓(xùn)管理水平，系統(tǒng)地推進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)工作。考慮培訓(xùn)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，把培訓(xùn)和整體戰(zhàn)略相銜接，與人力資源管理的其他職能相銜接。
企業(yè)培訓(xùn)與員工離職之間的關(guān)系
企業(yè)如果不培訓(xùn)員工，績效會(huì)受到影響。但培訓(xùn)以后的員工流失率會(huì)比較高，公司不愿意進(jìn)行培訓(xùn)，于是，員工的流動(dòng)率就更高。照此循環(huán)下去，整個(gè)行業(yè)就會(huì)出現(xiàn)短期交易的情況。解決這個(gè)這個(gè)問題，要從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)兩個(gè)方面來分析：
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，企業(yè)培訓(xùn)和員工離職之間的關(guān)系是經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)心的重要問題。有關(guān)的爭論集中體現(xiàn)在一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的討論中，幾乎所有關(guān)于培訓(xùn)的討論，都是把一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的劃分作為一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。著名的人力資本專家貝克爾認(rèn)為，一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的不同屬性將影響企業(yè)對兩種培訓(xùn)投資的決策。特殊培訓(xùn)不增加員工流動(dòng)的可能性，企業(yè)可以占有由此帶來的收益，因而企業(yè)愿意進(jìn)行特殊的培訓(xùn)投資。由于當(dāng)雇主和雇員解散時(shí)，特殊培訓(xùn)的投資收益將丟失，因此，特殊培訓(xùn)與低離職率相一致。一般培訓(xùn)能夠提高員工在其他企業(yè)的生產(chǎn)率，而由于其他企業(yè)并不承擔(dān)培訓(xùn)成本，他們能夠通過提高更高的報(bào)酬來吸引受培訓(xùn)的員工。因此，提高一般培訓(xùn)的成本得不到培訓(xùn)投資的收益，企業(yè)不愿意承擔(dān)一般培訓(xùn)的成本。
從貝克爾的理論中可以看到，現(xiàn)實(shí)中很難找到純粹的一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)，一個(gè)學(xué)者曾經(jīng)嘗試通過觀察在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)或者公司培訓(xùn)和學(xué)校培訓(xùn)的不同效果來印證貝克爾的這個(gè)理論，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，接受在職培訓(xùn)的員工離開現(xiàn)任雇主的可能性比較小，而接受離職培訓(xùn)的員工離開現(xiàn)有的雇主的可能性比較大。接受公司培訓(xùn)的員工離開工作的可能較小，而接受學(xué)校培訓(xùn)的員工流動(dòng)性可能比較大。這個(gè)流動(dòng)性的模式在很大程度上支持了貝克爾關(guān)于一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的論斷。對一些公司的考察發(fā)現(xiàn)，這種培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行投資后，公司的員工保留力有了很大的提高。
根據(jù)以上兩種研究，可以發(fā)現(xiàn)這種結(jié)論：除非員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定，許多公司不愿意進(jìn)行培訓(xùn)，而公司越不愿意進(jìn)行培訓(xùn)，員工的流動(dòng)率就越高。
從管理學(xué)的研究來看，是組織職業(yè)生涯規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃如何匹配的問題。這里有個(gè)忠誠度的問題，只有可能在組織里實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯理想，員工才會(huì)留在這個(gè)企業(yè)里。
職業(yè)生涯忠誠是個(gè)人對職業(yè)生涯的態(tài)度。具有高度職業(yè)生涯忠誠的員工可能表現(xiàn)出對組織更高的期望和要求，也可能會(huì)更容易失望。美國的施恩提出了職業(yè)錨理論，他將每個(gè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的選擇的深層次原因歸結(jié)為5種：技術(shù)/功能型、管理能力型、安全穩(wěn)定型、創(chuàng)新型、自主獨(dú)立型。
技術(shù)/功能型的人在選擇或決策的時(shí)候，主要精力放在自己正在做的技術(shù)內(nèi)容上，包括工程技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、營銷和系統(tǒng)分析等領(lǐng)域。
管理能力型的人相信自己具備勝任能力，根據(jù)需要在一個(gè)和多個(gè)職能領(lǐng)域展示他們的能力，他們具有三種組合能力：分析能力、人際關(guān)系能力和感情的能力。
安全穩(wěn)定型的人追求穩(wěn)定安全，比如體面的收入、有利的退休方案和津貼等，為此，他們愿意以高度服從組織價(jià)值觀和準(zhǔn)則作為交換。
創(chuàng)新型主要以自我擴(kuò)充為核心，為應(yīng)付難關(guān)廢寢忘食，成功企業(yè)大多數(shù)屬于這種類型。
自主獨(dú)立型的人他認(rèn)為主要的目標(biāo)是制定自己的時(shí)間表，盡可能少地受到組織的限制和約束，是自主意識(shí)較強(qiáng)的自由職業(yè)者。
我們需要了解員工究竟屬于哪一種類型，企業(yè)職業(yè)生涯系統(tǒng)地設(shè)置需要考慮到員工的需要。另一方面，企業(yè)職工職業(yè)生涯系統(tǒng)的選擇應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，企業(yè)有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，就意味著需要什么樣的員工行為。
職業(yè)生涯系統(tǒng)可以分為四種類型：
一、棒球式，外部開放性較高，企業(yè)幾乎所有的崗位都向外部市場開放，因此員工也很少在企業(yè)內(nèi)部得到晉升；
二、俱樂部式，強(qiáng)調(diào)保留忠誠度較高、愿意長期為企業(yè)服務(wù)的員工；
三、機(jī)構(gòu)式，外部開放性較低，只有最基礎(chǔ)的崗位從外部招聘員工，看到員工發(fā)展成長的潛力，注重員工的職業(yè)生涯的發(fā)展，企業(yè)具有完善的職業(yè)生涯發(fā)展的路徑；
四、堡壘式，這種企業(yè)大都處于維護(hù)生存或者掙扎的狀態(tài)。
企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，需要考慮職業(yè)生涯系統(tǒng)的建立，企業(yè)的戰(zhàn)略類型是防御、探索者、分析者還是反映者。還需考慮員工心理的需要是關(guān)系型、交易型還是平衡型、過渡型。這里涉及到組織、崗位、人員和職業(yè)生涯如何配備的問題。招聘和培訓(xùn)是改變組織知識(shí)技能的兩個(gè)基本方法，在一定的企業(yè)戰(zhàn)略下，需要考慮采取哪種方式。
在西方，許多企業(yè)本著職業(yè)生涯管理有利于員工績效和發(fā)展，并能夠提高員工忠誠度的想法，采取職業(yè)生涯管理的項(xiàng)目，將組織的需要以及員工的需要結(jié)合起來，通過人力資源的管理實(shí)踐，獲取使用資源的能力。從轉(zhuǎn)換的角度來講使員工掌握知識(shí)，通過學(xué)來的知識(shí)，創(chuàng)造更多的知識(shí)。
彼得。德魯克認(rèn)為，把管理者和其他人區(qū)分開的最重要的標(biāo)志，是他起到的教育和培訓(xùn)的作用。作為管理者需要去研究教育、培訓(xùn)及個(gè)人生涯的發(fā)展和組織發(fā)展，采取正確的行動(dòng)，確保整個(gè)管理組織具有正確的精神。
來源：HR管理世界
