房地產(chǎn)項(xiàng)目管理軟件
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量化管理 建立公平公正的薪酬體系
【本文摘要】 科學(xué)的薪酬體系關(guān)系到企業(yè)的興衰，如何建立公平的薪酬體系？不再讓不公平的事件發(fā)生在我們的企業(yè)中，如何讓員工真正主動(dòng)的完成好自己的工作？夸克公司所倡導(dǎo)的量化管理模式可以為您一一解決。
科學(xué)的薪酬體系關(guān)系到企業(yè)的興衰，如何建立公平的薪酬體系？不再讓不公平的事件發(fā)生在我們的企業(yè)中，如何讓員工真正主動(dòng)的完成好自己的工作？夸克公司所倡導(dǎo)的量化管理模式可以為您一一解決。
A公司和B公司都是軟件開發(fā)企業(yè)，兩個(gè)公司的規(guī)模和成立時(shí)間也差不多，但是三年以后A公司的營業(yè)額比第一年增加了五倍，而且已經(jīng)上市。而B公司的業(yè)務(wù)仍然不見起色，而且員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于軟件行業(yè)的平均水平。為此，B公司的總經(jīng)理相當(dāng)苦惱。為什么會(huì)造成這么大的差距呢？原來造成這種差異的最主要原因是兩個(gè)公司的薪酬管理體系的不同。
A公司的總經(jīng)理非常重視對員工的薪酬管理，專門在人力資源部門設(shè)置了薪酬管理專員，全面規(guī)劃公司的薪酬體系。該公司根據(jù)軟件行業(yè)的特點(diǎn)，參照國外的先進(jìn)薪酬體系，建立了量化的考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)了一套較為完善的薪酬管理體系。
而B公司基本上沒有科學(xué)的薪酬體系?？偨?jīng)理在發(fā)放薪酬方面有很大的隨意性，往往是每到快發(fā)薪時(shí)才考慮給每個(gè)人發(fā)多少，憑感覺而定。而且即使員工攻克了軟件的難題，也得不到任何獎(jiǎng)勵(lì)。久而久之，造成有能力的人紛紛跳槽外流。
薪酬是員工為所服務(wù)的企業(yè)工作而得到的各種形式的回報(bào)。薪酬的實(shí)質(zhì)是公司與員工之間的公平的交易。薪酬管理是人力資源工作中的重要環(huán)節(jié)，是使員工穩(wěn)定的一個(gè)重要因素，也是對人員進(jìn)行激勵(lì)的有效措施。員工的流動(dòng)是任何一個(gè)企業(yè)都很普遍的問題，企業(yè)的管理者永遠(yuǎn)要面臨這一問題。上述案例說明了：因?yàn)锽公司沒有完善的薪酬管理體系，在發(fā)放薪酬方面有很大的隨意性，使員工感覺到不公平不合理，從而引起人才流失。
如何建立公平統(tǒng)一的薪酬體系？薪酬管理體系的量化管理是解決這一問題的最好方案。下面，我給大家介紹一下：
一。 量化管理薪酬體系的模型：
W（工資）=WF+WB
WF：固定工資。是員工的基本生活保障，與級(jí)別有關(guān)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較小。
WB：獎(jiǎng)金。牽涉到考核的業(yè)績，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較大。
在這里面，比較難管理的是WB，獎(jiǎng)金如何建立一種簡單而又統(tǒng)一的方式，而且讓這種計(jì)算的方式有力推動(dòng)企業(yè)管理，振奮員工的動(dòng)力和促進(jìn)部門之間的相互合作呢？在量化管理薪酬體系里：
WB=（N*Q*A）*Su
N：以項(xiàng)目管理思想，進(jìn)行項(xiàng)目分解后，所承擔(dān)為任務(wù)數(shù)量
Q：任務(wù)平均質(zhì)量分
A：任務(wù)的重要程度（又叫“難易程度”）
Su：轉(zhuǎn)換為貨幣的系數(shù)，稱為“統(tǒng)計(jì)單位”
例如：一個(gè)員工本月的任務(wù)數(shù)量是3個(gè)，任務(wù)平均質(zhì)量分是8分（滿分為10分），任務(wù)的重要程度是20，Su是10元，則
WB=（3*8*20）*10=4800（元）。如果WF為3000元，則
W=WF+WB=3000+4800=7800（元）
如果多完成1個(gè)任務(wù)，則WB增加1600元。如少完成1個(gè)任務(wù)，則WB減少1600元。
此模型是對工作量的描述，解決了工作貢獻(xiàn)的問題，員工的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在項(xiàng)目和任務(wù)的層面。量化管理的薪酬體系可以實(shí)現(xiàn)真正的公平，體現(xiàn)了按勞分配的制度。只有把“勞”計(jì)算清楚，才能按勞分配。員工之所以對薪酬不滿意，主要是覺得公司在薪酬上做得不公平。
二。 量化的薪酬體系的難點(diǎn)
有些HR管理者提出：如何確定重要程度A？每個(gè)任務(wù)都設(shè)定重要程度嗎？這樣太復(fù)雜了不可能做到！
其實(shí)，我們可借鑒軍隊(duì)的管理辦法。在軍隊(duì)里，每個(gè)軍官除了有一個(gè)職務(wù)以外，還有一個(gè)軍銜，軍銜象征了能力。只要軍銜是一樣的，就代表擁有同樣的能力。在管理過程中，任務(wù)的難易程度可以轉(zhuǎn)換為人的能力。根據(jù)人的能力，可以建立一套管理系統(tǒng)，就是職業(yè)素養(yǎng)。
職業(yè)素養(yǎng)是指組織在員工個(gè)人素質(zhì)方面的基礎(chǔ)要求。包括基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)和管理技能。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。員工的職業(yè)素養(yǎng)可以轉(zhuǎn)化為A，換句話說，就相當(dāng)于軍銜。交給一個(gè)人這樣的任務(wù)，就是知道他的能力。難一點(diǎn)的任務(wù)交給能力高一點(diǎn)的人，要求低一點(diǎn)的任務(wù)交給能力低一點(diǎn)的人，能力和任務(wù)是對等的。在外資公司里，通常用“職業(yè)素養(yǎng)”的高低來代替了任務(wù)難易程度，只要把他的職業(yè)素養(yǎng)分?jǐn)?shù)代入薪酬體系中就可計(jì)算出來。
三。量化管理薪酬體系的作用
1. 操作簡單，又能協(xié)調(diào)部門之間的溝通
過去，部門與部門之間相互是沖突的。如市場部要推新產(chǎn)品上市，要求研發(fā)部研究新產(chǎn)品，研發(fā)部可能會(huì)百般推搪。因?yàn)榧词故撬隽?，這件事情和他個(gè)人的薪酬考核沒有關(guān)系，沒有人告訴公司他做了貢獻(xiàn)，反之，做錯(cuò)了還要負(fù)面影響。因此，長期下去部門之間就互相推搪，誰也不愿意去接其他部門委派的工作任務(wù)。
在量化管理中，只要運(yùn)用“任務(wù)單”的管理工具就可解決這個(gè)問題了。因?yàn)槲易屍渌块T工作的時(shí)候，我會(huì)給其他部門發(fā)一個(gè)正式的“任務(wù)單”?！叭蝿?wù)單”在全公司是通用的，無論到了哪個(gè)部門，它就意味著工作，意味著貢獻(xiàn)，也意味著薪金。過去他得不到獎(jiǎng)勵(lì)，所以他會(huì)推出去。現(xiàn)在“任務(wù)單”本身就意味著對公司的貢獻(xiàn)，公司會(huì)給他得到相應(yīng)的回報(bào)。本部門的工作任務(wù)和其他部門的工作任務(wù)在計(jì)算時(shí)是一樣的。那么，部門與部門之間就變成了互相配合，也加強(qiáng)了員工的積極性。
2. 促進(jìn)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)
過去員工在接受培訓(xùn)的時(shí)候，總是被動(dòng)的接受，“人在心不在”，有些時(shí)候覺得培訓(xùn)是在浪費(fèi)時(shí)間。企業(yè)的管理者提供了培訓(xùn)，消耗了資源，卻沒有得到應(yīng)有的效果。
量化管理薪酬體系可以推動(dòng)員工積極主動(dòng)地去學(xué)習(xí)，因?yàn)槁殬I(yè)素養(yǎng)在整個(gè)薪酬體系中扮演了極為重要的角色。職業(yè)素養(yǎng)是通過培訓(xùn)及考核而來的，我們可以為每一位員工都建立職業(yè)素養(yǎng)的記錄，里面記錄了員工參與的各種培訓(xùn)及考核，這些都會(huì)體現(xiàn)在員工的職業(yè)素養(yǎng)分?jǐn)?shù)上。員工會(huì)看到，他的成長與發(fā)展很大程度上受到職業(yè)素養(yǎng)的影響，不僅影響到薪水，而且影響到他的職業(yè)生涯發(fā)展（包括升職）。他就會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)，并且主動(dòng)要求接受考核。這樣，就能把培訓(xùn)從被動(dòng)變成了主動(dòng)，同時(shí)和培訓(xùn)體系也就聯(lián)系在一起了，培訓(xùn)體系中每一門課程都轉(zhuǎn)化為職業(yè)素養(yǎng)的分?jǐn)?shù)，成為員工晉升和考核的一個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)。
3. 控制人力資源成本
有些企業(yè)的管理者可能會(huì)問：“如何控制人力資源成本？萬一任務(wù)多了，豈不是人力資源成本就會(huì)提高，超出我的預(yù)算了？”
不用擔(dān)心！量化管理薪酬體系反而大大加強(qiáng)了對人力資源成本的控制。因?yàn)樵谶@個(gè)體系里，WB=（N*Q*A）*Su，我們可以運(yùn)用它來估算年度的人力資源工資總數(shù)。怎樣估算呢？我們在制定年度工作計(jì)劃后，年度的目標(biāo)已經(jīng)被轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目，而項(xiàng)目進(jìn)一步分解就成為了任務(wù)。項(xiàng)目數(shù)量和任務(wù)數(shù)量已基本確定了。
例如：在完成年度工作計(jì)劃后，我們有50個(gè)項(xiàng)目，它被分解成400個(gè)任務(wù)，假設(shè)員工任務(wù)質(zhì)量平均是8分（滿分是10分，也可以根據(jù)上一年度的任務(wù)質(zhì)量平均分估算），項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)是20，Su是10，直接應(yīng)用公式估算
WB=（N*Q*A）*Su=（400*8*20）*10=64（萬元）
獎(jiǎng)金WB大概就在64萬左右，加上固定工資WF，人力資源成本就可以估算出來了。
假如64萬超出了人力資源成本的預(yù)算，認(rèn)為太高了，我們可以進(jìn)行調(diào)整。重要的調(diào)整指數(shù)就是Su，Su相當(dāng)于一個(gè)杠桿。你可以每年做完年度計(jì)劃后，調(diào)整一下Su，使人力資源成本在預(yù)算之內(nèi)，同時(shí)也要保證你具有競爭力。Su的調(diào)整，薪酬體系就會(huì)有所浮動(dòng)。雖然調(diào)低了員工可能會(huì)有點(diǎn)不高興，但俗話說得好：“不患貧，患不均”。Su的調(diào)動(dòng)，不會(huì)造成不均，大家還都是公平的。
所以，量化管理薪酬體系的每一個(gè)指數(shù)都對我們的管理起到了很大的推動(dòng)作用，而且它操作起來很簡單，積極的促進(jìn)了管理的效率和質(zhì)量。無論您身處哪一個(gè)行業(yè)，無論您的公司是大是小，量化管理模式的建立都是您的當(dāng)務(wù)之急。世界優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展共同驗(yàn)證了一個(gè)實(shí)踐的真理，量化管理模式是企業(yè)的終極管理模式。
科學(xué)的薪酬體系關(guān)系到企業(yè)的興衰，如何建立公平的薪酬體系？不再讓不公平的事件發(fā)生在我們的企業(yè)中，如何讓員工真正主動(dòng)的完成好自己的工作？夸克公司所倡導(dǎo)的量化管理模式可以為您一一解決。
A公司和B公司都是軟件開發(fā)企業(yè)，兩個(gè)公司的規(guī)模和成立時(shí)間也差不多，但是三年以后A公司的營業(yè)額比第一年增加了五倍，而且已經(jīng)上市。而B公司的業(yè)務(wù)仍然不見起色，而且員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于軟件行業(yè)的平均水平。為此，B公司的總經(jīng)理相當(dāng)苦惱。為什么會(huì)造成這么大的差距呢？原來造成這種差異的最主要原因是兩個(gè)公司的薪酬管理體系的不同。
A公司的總經(jīng)理非常重視對員工的薪酬管理，專門在人力資源部門設(shè)置了薪酬管理專員，全面規(guī)劃公司的薪酬體系。該公司根據(jù)軟件行業(yè)的特點(diǎn)，參照國外的先進(jìn)薪酬體系，建立了量化的考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)了一套較為完善的薪酬管理體系。
而B公司基本上沒有科學(xué)的薪酬體系?？偨?jīng)理在發(fā)放薪酬方面有很大的隨意性，往往是每到快發(fā)薪時(shí)才考慮給每個(gè)人發(fā)多少，憑感覺而定。而且即使員工攻克了軟件的難題，也得不到任何獎(jiǎng)勵(lì)。久而久之，造成有能力的人紛紛跳槽外流。
薪酬是員工為所服務(wù)的企業(yè)工作而得到的各種形式的回報(bào)。薪酬的實(shí)質(zhì)是公司與員工之間的公平的交易。薪酬管理是人力資源工作中的重要環(huán)節(jié)，是使員工穩(wěn)定的一個(gè)重要因素，也是對人員進(jìn)行激勵(lì)的有效措施。員工的流動(dòng)是任何一個(gè)企業(yè)都很普遍的問題，企業(yè)的管理者永遠(yuǎn)要面臨這一問題。上述案例說明了：因?yàn)锽公司沒有完善的薪酬管理體系，在發(fā)放薪酬方面有很大的隨意性，使員工感覺到不公平不合理，從而引起人才流失。
如何建立公平統(tǒng)一的薪酬體系？薪酬管理體系的量化管理是解決這一問題的最好方案。下面，我給大家介紹一下：
一。 量化管理薪酬體系的模型：
W（工資）=WF+WB
WF：固定工資。是員工的基本生活保障，與級(jí)別有關(guān)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較小。
WB：獎(jiǎng)金。牽涉到考核的業(yè)績，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較大。
在這里面，比較難管理的是WB，獎(jiǎng)金如何建立一種簡單而又統(tǒng)一的方式，而且讓這種計(jì)算的方式有力推動(dòng)企業(yè)管理，振奮員工的動(dòng)力和促進(jìn)部門之間的相互合作呢？在量化管理薪酬體系里：
WB=（N*Q*A）*Su
N：以項(xiàng)目管理思想，進(jìn)行項(xiàng)目分解后，所承擔(dān)為任務(wù)數(shù)量
Q：任務(wù)平均質(zhì)量分
A：任務(wù)的重要程度（又叫“難易程度”）
Su：轉(zhuǎn)換為貨幣的系數(shù)，稱為“統(tǒng)計(jì)單位”
例如：一個(gè)員工本月的任務(wù)數(shù)量是3個(gè)，任務(wù)平均質(zhì)量分是8分（滿分為10分），任務(wù)的重要程度是20，Su是10元，則
WB=（3*8*20）*10=4800（元）。如果WF為3000元，則
W=WF+WB=3000+4800=7800（元）
如果多完成1個(gè)任務(wù)，則WB增加1600元。如少完成1個(gè)任務(wù)，則WB減少1600元。
此模型是對工作量的描述，解決了工作貢獻(xiàn)的問題，員工的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在項(xiàng)目和任務(wù)的層面。量化管理的薪酬體系可以實(shí)現(xiàn)真正的公平，體現(xiàn)了按勞分配的制度。只有把“勞”計(jì)算清楚，才能按勞分配。員工之所以對薪酬不滿意，主要是覺得公司在薪酬上做得不公平。
二。 量化的薪酬體系的難點(diǎn)
有些HR管理者提出：如何確定重要程度A？每個(gè)任務(wù)都設(shè)定重要程度嗎？這樣太復(fù)雜了不可能做到！
其實(shí)，我們可借鑒軍隊(duì)的管理辦法。在軍隊(duì)里，每個(gè)軍官除了有一個(gè)職務(wù)以外，還有一個(gè)軍銜，軍銜象征了能力。只要軍銜是一樣的，就代表擁有同樣的能力。在管理過程中，任務(wù)的難易程度可以轉(zhuǎn)換為人的能力。根據(jù)人的能力，可以建立一套管理系統(tǒng)，就是職業(yè)素養(yǎng)。
職業(yè)素養(yǎng)是指組織在員工個(gè)人素質(zhì)方面的基礎(chǔ)要求。包括基礎(chǔ)素養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)和管理技能。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。員工的職業(yè)素養(yǎng)可以轉(zhuǎn)化為A，換句話說，就相當(dāng)于軍銜。交給一個(gè)人這樣的任務(wù)，就是知道他的能力。難一點(diǎn)的任務(wù)交給能力高一點(diǎn)的人，要求低一點(diǎn)的任務(wù)交給能力低一點(diǎn)的人，能力和任務(wù)是對等的。在外資公司里，通常用“職業(yè)素養(yǎng)”的高低來代替了任務(wù)難易程度，只要把他的職業(yè)素養(yǎng)分?jǐn)?shù)代入薪酬體系中就可計(jì)算出來。
三。量化管理薪酬體系的作用
1. 操作簡單，又能協(xié)調(diào)部門之間的溝通
過去，部門與部門之間相互是沖突的。如市場部要推新產(chǎn)品上市，要求研發(fā)部研究新產(chǎn)品，研發(fā)部可能會(huì)百般推搪。因?yàn)榧词故撬隽?，這件事情和他個(gè)人的薪酬考核沒有關(guān)系，沒有人告訴公司他做了貢獻(xiàn)，反之，做錯(cuò)了還要負(fù)面影響。因此，長期下去部門之間就互相推搪，誰也不愿意去接其他部門委派的工作任務(wù)。
在量化管理中，只要運(yùn)用“任務(wù)單”的管理工具就可解決這個(gè)問題了。因?yàn)槲易屍渌块T工作的時(shí)候，我會(huì)給其他部門發(fā)一個(gè)正式的“任務(wù)單”?！叭蝿?wù)單”在全公司是通用的，無論到了哪個(gè)部門，它就意味著工作，意味著貢獻(xiàn)，也意味著薪金。過去他得不到獎(jiǎng)勵(lì)，所以他會(huì)推出去。現(xiàn)在“任務(wù)單”本身就意味著對公司的貢獻(xiàn)，公司會(huì)給他得到相應(yīng)的回報(bào)。本部門的工作任務(wù)和其他部門的工作任務(wù)在計(jì)算時(shí)是一樣的。那么，部門與部門之間就變成了互相配合，也加強(qiáng)了員工的積極性。
2. 促進(jìn)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)
過去員工在接受培訓(xùn)的時(shí)候，總是被動(dòng)的接受，“人在心不在”，有些時(shí)候覺得培訓(xùn)是在浪費(fèi)時(shí)間。企業(yè)的管理者提供了培訓(xùn)，消耗了資源，卻沒有得到應(yīng)有的效果。
量化管理薪酬體系可以推動(dòng)員工積極主動(dòng)地去學(xué)習(xí)，因?yàn)槁殬I(yè)素養(yǎng)在整個(gè)薪酬體系中扮演了極為重要的角色。職業(yè)素養(yǎng)是通過培訓(xùn)及考核而來的，我們可以為每一位員工都建立職業(yè)素養(yǎng)的記錄，里面記錄了員工參與的各種培訓(xùn)及考核，這些都會(huì)體現(xiàn)在員工的職業(yè)素養(yǎng)分?jǐn)?shù)上。員工會(huì)看到，他的成長與發(fā)展很大程度上受到職業(yè)素養(yǎng)的影響，不僅影響到薪水，而且影響到他的職業(yè)生涯發(fā)展（包括升職）。他就會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)，并且主動(dòng)要求接受考核。這樣，就能把培訓(xùn)從被動(dòng)變成了主動(dòng)，同時(shí)和培訓(xùn)體系也就聯(lián)系在一起了，培訓(xùn)體系中每一門課程都轉(zhuǎn)化為職業(yè)素養(yǎng)的分?jǐn)?shù)，成為員工晉升和考核的一個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)。
3. 控制人力資源成本
有些企業(yè)的管理者可能會(huì)問：“如何控制人力資源成本？萬一任務(wù)多了，豈不是人力資源成本就會(huì)提高，超出我的預(yù)算了？”
不用擔(dān)心！量化管理薪酬體系反而大大加強(qiáng)了對人力資源成本的控制。因?yàn)樵谶@個(gè)體系里，WB=（N*Q*A）*Su，我們可以運(yùn)用它來估算年度的人力資源工資總數(shù)。怎樣估算呢？我們在制定年度工作計(jì)劃后，年度的目標(biāo)已經(jīng)被轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目，而項(xiàng)目進(jìn)一步分解就成為了任務(wù)。項(xiàng)目數(shù)量和任務(wù)數(shù)量已基本確定了。
例如：在完成年度工作計(jì)劃后，我們有50個(gè)項(xiàng)目，它被分解成400個(gè)任務(wù)，假設(shè)員工任務(wù)質(zhì)量平均是8分（滿分是10分，也可以根據(jù)上一年度的任務(wù)質(zhì)量平均分估算），項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)是20，Su是10，直接應(yīng)用公式估算
WB=（N*Q*A）*Su=（400*8*20）*10=64（萬元）
獎(jiǎng)金WB大概就在64萬左右，加上固定工資WF，人力資源成本就可以估算出來了。
假如64萬超出了人力資源成本的預(yù)算，認(rèn)為太高了，我們可以進(jìn)行調(diào)整。重要的調(diào)整指數(shù)就是Su，Su相當(dāng)于一個(gè)杠桿。你可以每年做完年度計(jì)劃后，調(diào)整一下Su，使人力資源成本在預(yù)算之內(nèi)，同時(shí)也要保證你具有競爭力。Su的調(diào)整，薪酬體系就會(huì)有所浮動(dòng)。雖然調(diào)低了員工可能會(huì)有點(diǎn)不高興，但俗話說得好：“不患貧，患不均”。Su的調(diào)動(dòng)，不會(huì)造成不均，大家還都是公平的。
所以，量化管理薪酬體系的每一個(gè)指數(shù)都對我們的管理起到了很大的推動(dòng)作用，而且它操作起來很簡單，積極的促進(jìn)了管理的效率和質(zhì)量。無論您身處哪一個(gè)行業(yè)，無論您的公司是大是小，量化管理模式的建立都是您的當(dāng)務(wù)之急。世界優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展共同驗(yàn)證了一個(gè)實(shí)踐的真理，量化管理模式是企業(yè)的終極管理模式。