項目成功：項目經(jīng)理的貢獻(xiàn)

在最近的一系列文章中，我主要討論在不同類型的項目中是否適宜采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。也就是說，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否影響著項目成功，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否適合在不同類型的項目中采用。在上兩期文章中，我闡述了我們?nèi)绾闻袛嘁粋€項目成功與否，以及什么因素可以增加項目成功的幾率。本期我將討論作為項目成功因素之一的項目經(jīng)理。目前在項目管理界有兩種觀點占主導(dǎo)地位：

（1）一種是采取忽視的態(tài)度。這種觀點認(rèn)為，項目經(jīng)理及其能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對于項目成功沒有任何貢獻(xiàn)。有關(guān)項目成功的文獻(xiàn)幾乎故意忽略了項目經(jīng)理作為項目的一個成功因素。上期我表明，項目成功文獻(xiàn)中談到了所使用的工具和技術(shù)、風(fēng)險管理、與客戶、項目團隊以及其他利益相關(guān)方的溝通，但是并沒有提到項目經(jīng)理。你也許會說項目經(jīng)理的能力已經(jīng)包含在其中了。如果說好的計劃、好的風(fēng)險管理或者良好的溝通是項目的成功因素，那么其隱含著項目經(jīng)理在這些方面必然能夠勝任，他或她必須有能力使項目成功。但是項目經(jīng)理被忽略了，你也許認(rèn)為只要使用了良好的恰當(dāng)?shù)墓ぞ撸还茼椖拷?jīng)理的能力如何，項目都會成功。只要擁有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，項目可以由大家都熟知的黑猩猩來管理?；蛟S這就是為什么項目經(jīng)理在某些時候被如此低估的一個原因。

（2）另外一種觀點是項目管理信條，即一旦你掌握了項目管理的技能，你就能夠管理任何項目，而不管該項目所需技術(shù)和所處行業(yè)如何。這是關(guān)于領(lǐng)域知識的問題，人們對此持有截然不同的觀點。有些人認(rèn)為，要管理一個信息系統(tǒng)項目，你必須是一個信息系統(tǒng)專家；要管理一個核電站建設(shè)項目，你就必須有在核電行業(yè)工作的經(jīng)驗。另外一些人則認(rèn)為，項目管理的工具是通用的，一旦你掌握了它們，就可以把它們運用到所有項目中。

項目管理界的大多數(shù)人都持有后一種觀點，即有能力的項目經(jīng)理能夠把他或她的技能運用到任何項目，而不管技術(shù)如何。有趣的是，這些討論幾乎總是從技術(shù)的角度來進(jìn)行。如果你對計算機一竅不通，你也能夠?qū)⒛愕捻椖抗芾砑寄苓\用到管理一個信息系統(tǒng)項目上嗎？如果你對把核反應(yīng)器焊接在一起一無所知，你也能夠把你的項目管理技能運用到核電站建設(shè)項目上嗎？這種討論從來沒有從人的稟賦(Temperament)角度來談過。你有管理一個計算機編程團隊的稟賦嗎？當(dāng)進(jìn)行壓力測試時，你有清晨兩點鐘站在核反應(yīng)堆上的稟賦嗎？乍看一下，這兩種觀點似乎不兼容；第一種觀點認(rèn)為項目經(jīng)理沒有做出任何貢獻(xiàn)，而第二種觀點則注重項目經(jīng)理。但實際上它們只是同一枚硬幣的兩面。第一種觀點認(rèn)為只有計劃和控制工具才能做出貢獻(xiàn)，而不是項目經(jīng)理及其才能以及運用這些工具的能力；而第二種觀點認(rèn)為，一旦某人學(xué)會了如何運用這些工具和技術(shù)，他們就可以將之運用到所有項目中，而不管其領(lǐng)域知識和稟賦如何，而領(lǐng)域知識和稟賦都是項目經(jīng)理才能的組成部分。最近在一個項目管理雜志上刊登了這樣一個軟件產(chǎn)品的廣告。它說：“如果你會使用鼠標(biāo)，你就能管理項目。”因此，如果你有正確的項目管理工具（在本例中是指“我們的”軟件），你就能管理一個項目，而不管你的個人才能如何。因此只要使用“我們的”軟件，連大家熟知的黑猩猩都可能管理一個項目。有一句諺語我更喜歡：“擁有工具的傻子仍然是一個傻子。”

我們都明白，一個沒有能力的傻子也許可以得到世界上最好的木工工具，但是這并不能使他或她成為一個頂級木匠。既然這樣，為什么在項目管理方面我們會認(rèn)為只要使用了正確的工具和獲得了最好的軟件產(chǎn)品，就連白癡也能管理項目呢？然而，這也不是完全沒有希望的，過去已經(jīng)有一些作者給予了項目經(jīng)理應(yīng)有的信任。在本文中我想回顧一下在項目經(jīng)理對項目成功做出的貢獻(xiàn)方面已有的研究成果。

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)派在2006年第2期我的文章中，我們看到在一般管理的環(huán)境中，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響著成功，在不同的環(huán)境中適宜采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我曾介紹了6種領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)派，并闡釋了這些學(xué)派如何論述管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和能力對其所管理的組織的成功做出重要貢獻(xiàn)。尤其是最近的兩個學(xué)派，即情商學(xué)派和能力學(xué)派，認(rèn)為正是管理者的性格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對項目成功的貢獻(xiàn)非常大。我們都已經(jīng)獲得了這些工具，但是我們?nèi)绾问褂盟鼈円约拔覀內(nèi)绾喂芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)我們的下屬，對于成功來說才是貢獻(xiàn)最大的。正是情商和領(lǐng)導(dǎo)力鑒別出了真正高效率的管理者，而不是他們所使用的工具。按照情商學(xué)派的觀點： “擁有工具的傻子仍然是一個傻子。”

權(quán)變 20世紀(jì)60～70年代有效的領(lǐng)導(dǎo)者取決于情境在項目生命周期的不同階段采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：可行性階段——指導(dǎo)型；設(shè)計階段——民主型；執(zhí)行階段——獨裁型；收尾階段——官僚型
愿景或者魅力 20世紀(jì)80～90年代兩種風(fēng)格：注重關(guān)系的變革型領(lǐng)導(dǎo)；注重過程的交易型領(lǐng)導(dǎo) 簡單項目中采用交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格復(fù)雜項目中采用變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

項目經(jīng)理作為一個成功因素上期我回顧了項目管理文獻(xiàn)中對于項目成功因素的論述。許多作者，尤其是北美的作者，根本沒有提及項目經(jīng)理。我和我的挪威同事（Andersen et al，1987）認(rèn)為，選拔項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)其管理才能，而不是根據(jù)其設(shè)計專業(yè)能力。PRINCE 2方法論明確提出，應(yīng)該把項目管理任務(wù)和技術(shù)任務(wù)區(qū)分開來。Peter Morris（Morris，1988）表明，領(lǐng)導(dǎo)不力是成功的一個障礙。我的七驅(qū)動力模型表明，領(lǐng)導(dǎo)力和管理是項目的成功因素。但是一般而言，項目管理文獻(xiàn)在提及項目經(jīng)理以及他或她的能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為項目成功因素時，總是有所保留。然而，這種沉默并不總是蓋過一切；過去幾年里在這方面已經(jīng)有一些研究工作。例如，一些作者提出：

（1）項目經(jīng)理的能力與其作為項目經(jīng)理的成功息息相關(guān)。
（2）在項目生命周期的不同階段適宜采取不同的項目領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（3）多文化背景的項目適合采用特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（4）項目經(jīng)理在為項目團隊營造一個高效率的工作環(huán)境方面發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)作用。
（5）項目經(jīng)理更喜歡以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而不是以人為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（6）項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響著他或她對于成功的看法。

下面我分別進(jìn)行闡述。能力和成功

把項目經(jīng)理的能力與他或她的成功聯(lián)系起來的最重要的研究工作是由Lynn Crawford（2003）進(jìn)行的。Lynn Crawford把能力定義為能夠促使個人按照定義的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到工作所要求績效的知識技能和個人特質(zhì)（包括行為）。她對成功的衡量不是以項目成功為標(biāo)準(zhǔn)，而是以項目經(jīng)理的主管的評價為標(biāo)準(zhǔn)，因此這是由一線經(jīng)理所做出的主觀評價。進(jìn)一步講，這是對他們整體績效的評價，而不是對一個具體項目的評價。她發(fā)現(xiàn)，一旦項目經(jīng)理已經(jīng)獲得了入門級知識，那么更多的知識并不能使得他們更勝任。這是與領(lǐng)導(dǎo)力的情商學(xué)派觀點相一致的。你需要基本水平的智力和運用工具的技能才能勝任工作，但是一旦你已經(jīng)達(dá)到了這些水平，更多的知識和技能并不能使你更勝任。而使你更勝任工作的是擁有恰當(dāng)?shù)男袨?、特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，從而取得卓越的績效。這就意味著PMI、IPMA或者PRINCE2所提供的項目管理認(rèn)證對于一個有效的項目經(jīng)理來說是基本的入門級水平的要求。但是它們也僅僅是入門級水平的要求而已。恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)對于有效的項目經(jīng)理才是最基本的。除了會使用鼠標(biāo)并獲得最好的工具和技術(shù)之外，你還需要有能力做得更多。

項目生命周期中的管理風(fēng)格在2006年第3期我的文章（上頁表有所總結(jié)）中，我闡述了我（Turner，1999）和David Frame（2003）關(guān)于在項目生命周期的不同階段如何采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究成果。在我的書中，我也使用Hofstede（1991）的四種文化參數(shù)對不同的文化風(fēng)格進(jìn)行了考慮，這四種文化參數(shù)是： * 權(quán)力距離； * 不確定性規(guī)避； * 個人主義相對于集體主義； * 男性傾向相對于女性傾向。

我認(rèn)為，在項目生命周期的不同階段適合采用這四種參數(shù)的不同的混合體。

（1）在項目啟動階段和收尾階段，你必須有高度的權(quán)力距離，團隊成員必須尊重老板以及他或她的意愿。但是在設(shè)計階段和執(zhí)行階段，權(quán)力距離必須保持較低水平，團隊成員必須與項目經(jīng)理組成一個緊密團結(jié)的團隊一起工作。

（2）在項目早期階段，個人主義的程度必須很高。在頭腦風(fēng)暴會議和解決問題階段，人們必須提出各自關(guān)于怎樣用最好的方式來做項目的觀點。在設(shè)計階段和執(zhí)行階段，個人主義變?yōu)橹械人剑陧椖客瓿呻A段則變?yōu)榈偷人?。在項目完成階段，人們必須遵循計劃。這是與我和David Frame提出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化相一致的，見上頁表。

（3）在項目啟動階段，不確定性規(guī)避必須很低，這時你需要冒一定的風(fēng)險。在設(shè)計階段和執(zhí)行階段，不確定性規(guī)避變成中等水平，而在收尾階段會變成低水平。在收尾階段你不能冒險。

（4）男性傾向—女性傾向的維度對于項目不重要。多文化背景的項目上面的討論使我們進(jìn)入多文化背景的項目。許多作者已經(jīng)論述過在多文化背景的項目中適宜采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（比如Rees，2003）。目前的項目正在變得越來越文化多樣化，同一個項目中的人往往來自許多不同的工作背景中，因此人們越來越意識到，要想完全了解項目團隊中工作的所有人的文化特征幾乎是不可能的。對于多文化背景項目的經(jīng)理們來說，有四種性格特征正在變得越來越重要： * 敏感； * 平易近人； * 以人為本； * 以關(guān)系為導(dǎo)向。你不可能對項目團隊中所有成員的文化特征都完全了解，但是你必須意識到人們可能與你不同，并注意處理問題的方式。平易近人使得項目經(jīng)理能夠更好地應(yīng)對環(huán)境。里爾管理學(xué)院(Lille School of Management)的研究表明，對于多文化背景項目的經(jīng)理們來說，這是一個重要的性格特征。以人為本和以關(guān)系為導(dǎo)向同樣使得項目經(jīng)理能夠更好地敏感地處理問題。團隊融合研究也發(fā)現(xiàn)，項目團隊內(nèi)的工作環(huán)境對項目成功有重要影響，因此項目經(jīng)理在使團隊融合在一起方面扮演著重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)團隊具有以下這些特征： * 道德和誠實； * 尊重和信任他人； * 審慎； * 勇氣； * 負(fù)責(zé)任地使用權(quán)力和分享權(quán)力。在2006年第2期我的文章中，我指出關(guān)于識別項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色的論述可以追溯到孔子和亞里士多德。孔子識別出了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的四德： * 仁； * 義； * 禮； * 智。亞里士多德也認(rèn)為管理者應(yīng)該通過以下三步與其團隊建立關(guān)系： * 建立關(guān)系； * 推銷其價值觀或者愿景； * 用邏輯說服。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過與人們建立關(guān)系開始，然后他們推銷其價值觀和對于項目成果的愿景。只有當(dāng)他們達(dá)到了這一目標(biāo)，他們才開始與團隊一起工作來尋求取得這些成果的最好方式。交易型項目經(jīng)理則直接跳到邏輯層面，拿出工具和技術(shù)，抓起鼠標(biāo)開始運用軟件。而團隊看上去很困惑。項目經(jīng)理的能力，包括他或她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，確實會對項目成功產(chǎn)生影響。能夠很好地運用工具的人可能會成為好的交易型管理者，但除非他們培養(yǎng)和運用恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，否則他們將不會成為變革型領(lǐng)導(dǎo)者。是的，同樣的工具和技術(shù)對于所有項目來說都適用——僅僅有一個項目管理知識體系。但是在不同類型的項目中適合采用不同的特質(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此要管理不同類型的項目，你所需要的不是領(lǐng)域的具體知識，而是領(lǐng)域的具體的特質(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果你來自IT行業(yè)，你就更有可能知道為什么IT技術(shù)人員會這樣做；如果你來自核電行業(yè)，你就更有可能知道為什么焊接工、裝配工和操作員會這樣做。

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