績效光考核還不夠上

企業(yè)往往只抓績效考核或評估，而忽視對績效治理全過程的掌握，往往將績效考核從完整的績效治理中割裂出來，或者將績效考核等同于績效治理。天然其績效考核也往往流于形式，績效治理更是一團“瞎子摸象”的混亂局面。
    最近，一家著名治理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業(yè)看來，績效治理確實難遂人意，可以說絕大部門企業(yè)的績效考核是流于形式。
    常見的原因包括：
    l 治理者應(yīng)付了事；
    l 績效目標難以衡量；
    l 治理者缺乏相關(guān)的練習(xí)；
    l 拉不開面子；
    l 打分尺度不一；
    l 只問結(jié)果，無論過程等等。
    還有一個更為根本性的原因——企業(yè)對績效考核和績效治理本身的熟悉就存在偏差。
    一、績效治理和績效考核的區(qū)別
    企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效治理全過程的掌握。于是，我們常常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：
    又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部分經(jīng)理，各個部分經(jīng)理則需要在劃定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。
    實在，績效治理不只是針對過去作考核或評估，重點是如何能夠達到目標？如何能夠績效良好？為何有些工作沒做好？有些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效治理。
    因為對績效治理的片面熟悉，將績效評估從完整的績效治理中割裂開來，首先會誤導(dǎo)績效治理的目的?？冃е卫淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰(zhàn)略目的、治理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效治理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部分和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效治理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、員工激勵、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績效治理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。
    將績效治理等同于績效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部分和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像老做著“審訊”和“被審訊”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。
    二、績效治理的六步法
    從企業(yè)咨詢經(jīng)驗來看，企業(yè)不僅要完整地看待績效治理的全過程，從績效考核到績效治理，而且要樹立“績效治理是基本的治理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效治理的各項流動。我們將績效治理這一基本的治理過程歸納為六個步驟：
    1.設(shè)立績效目標
    設(shè)立績效目標著重貫徹三個原則：導(dǎo)向原則、SMART原則、承諾原則。
    其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標及上級目標設(shè)立部分或個人目標。
    其二，SMART原則，即目標要符合詳細的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時間的（Time-based）五項尺度。
    其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。
    2.記實績效表現(xiàn)
    這是一個輕易被忽視的環(huán)節(jié)，實在，治理者和員工都需要花大量時間記實工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記實本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記實也是一項算的功夫。