人力資源管理如何追求“性價比”的平衡下

業(yè)績是短線考慮因素，素質(zhì)是長線考慮因素，綜合結(jié)果才能做出客觀評價。對人的價值量的核算。在目前人力資源會計尚未建立的情況下，可以根據(jù)人力資源在職前和職涯的投入產(chǎn)出進行研究、測定和核算，確定人的歷史成本和現(xiàn)實價值，反映人力資源對社會和組織永久性貢獻能力，進行切實可行的量化評估，建立資源檔案和基礎(chǔ)資料庫。
    在招聘時，由人力資源部門根據(jù)招聘對象的文化程度、專業(yè)技術(shù)水平、業(yè)務(wù)等級、從業(yè)年限確定其價值量，為薪酬的定位提供參考“價格”。并建立人力資源卡片，在人員變動時做出相應(yīng)的調(diào)整，通過單獨設(shè)計的報表反映一定時期的人力資源及變動狀況，定期或不定期地由員工所在部門對其勞動態(tài)度、工作質(zhì)量和技術(shù)熟練程度、貢獻大小提出評價，為重新核定“價格”提供參考資料。
    2.“價格”的表現(xiàn)形式
    通過對組織成員價值的分析和“價格”的量化，不同的組織對“價格”的體現(xiàn)有不同的形式，隨著我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)換，“價格”的表現(xiàn)形式也不斷改革，多年來，絕大多數(shù)組織采用的是崗位等級工資制、崗位結(jié)構(gòu)工資制、崗位技能工資制、崗位績效工資制、崗位薪點工資制等，其形式變化的導(dǎo)向是朝著一個方向努力，即：工資中“活”的部分比重越來越大，工資中激勵作用越來越得到充分體現(xiàn)和發(fā)揮。
    把相對價值相同或相近的崗位歸入一個“價格”形式范疇，通過賦予崗位或?qū)I(yè)工作經(jīng)歷、工作年限、學(xué)歷、職稱或技能等要素，計算后再確定任職者套入“價格”的位置，以此體現(xiàn)在崗與非在崗、同一崗位不同任職者之間的勞動差異性。既照顧到老職工的利益也為新員工不斷提升業(yè)務(wù)能力和培訓(xùn)開發(fā)起到激勵導(dǎo)向作用。
    所謂工資中“活”的部分就是組織成員的工作業(yè)績決定工資的多少。工資是組織依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定或勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給組織成員的勞動報酬。工資的形式包括以下幾種內(nèi)容：基本工資、計時工資、計件工資、定額工資、浮動工資、效益工資、工齡工資、技能工資、各類津貼、各類補貼、超利分成、超額返還、年終獎等等，這些內(nèi)容最終形成與其“性能”相適配的“價格”。
    三、比配
    人力資源管理的核心是“適配”，研究了人力資源的“性能”和“價格”后，最重要的攻略就是“比配”。這是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。“性能”是人或商品的內(nèi)在素質(zhì)，而“價格”是外在體現(xiàn)，“比配”的結(jié)果可以綜合反映整個組織適應(yīng)社會、適應(yīng)經(jīng)濟、適應(yīng)組織、適應(yīng)員工的整體功能。
    1.“比配”的原則
    人力資源管理作用的大小取決于其與企業(yè)戰(zhàn)略的“適配”程度，當(dāng)一名員工在一個組織中對環(huán)境和薪酬非常滿意，他就會積極工作，實現(xiàn)自己和組織的目標(biāo)。所以，“比配”的原則就是“滿意”，科學(xué)的“性價比”應(yīng)該是使自己滿意、組織滿意、社會滿意、政府滿意；過去滿意、現(xiàn)在滿意、將來滿意。滿意創(chuàng)造信心，滿意創(chuàng)造活力。
    “比配”的路徑分縱向和橫向兩個方面：縱向方面是組織的歷史沿襲、現(xiàn)實狀況、近期效益、發(fā)展戰(zhàn)略的“適配”；橫向方面是組織內(nèi)部不同部門、不同工種、不同資歷、不同學(xué)歷、不同能力、不同貢獻以及與組織外部同地區(qū)、同行業(yè)的“適配”。
    這些相同的或不同的特征給人力資源運用“性價比”提出了更高的要求。無任是縱的方面還是橫的方面都是現(xiàn)實存在的，組織所能提供的總的工資總額也是在一定的有限區(qū)間的，這就要求人力資源工作者如何來進行科學(xué)地配置。同樣的原料，不同的人可以制作出不同菜肴，要留住員工的人先要留住員工的心，要留住員工的心，就必須根據(jù)現(xiàn)有的資源，按照合理的“性價比”，設(shè)計出適時的、科學(xué)的、給未來發(fā)展留有空間的“薪”，使組織對人才選得準(zhǔn)、用得好、放得開、留得住，讓方方面面都滿意。
    2.“比配”的關(guān)鍵
    人力資源部門在選拔或任用員工時應(yīng)以工作分析為前提，充分了解哪些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?，適當(dāng)?shù)穆毼粚?yīng)適當(dāng)?shù)?ldquo;價格”，兼顧適當(dāng)，就必須平衡，所以，“比配”的關(guān)鍵就是平衡。工種的平衡、崗位的平衡、行業(yè)的平衡、貢獻的平衡以及心理的平衡、縱向的平衡、橫向的平衡等等，平衡決定著“比配”的成敗。
    然而，世上絕對的平衡是沒有的，相對的平衡條件很多。首先，要有科學(xué)的薪酬制度；其次，要有嚴(yán)格的考核體系；再次，要有靈活的調(diào)節(jié)機制，因為短暫的平衡總會被打破。事物發(fā)展的規(guī)律就是從平衡到不平衡，從不平衡再到平衡，周而復(fù)始。而追求平衡的方法很多，如“價格”調(diào)整、晉升提級、職業(yè)發(fā)展、追加福利、提高榮譽、輪換崗位等都是最主要平衡手段，但要靈活和巧妙的運用，追求整個組織經(jīng)濟活動過程或一個歷史時期的平衡是人力資源工作者永遠(yuǎn)的課題。
    人力資源工作者在確定“性價比”時主要參考當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龉べY指導(dǎo)價位、本地區(qū)同行業(yè)水平、企業(yè)盈利能力和工效掛鉤情況、組織發(fā)展戰(zhàn)略、未來激勵空間等，目標(biāo)是保證其內(nèi)部有一定的平衡性、外部有一定的競爭性。
    3.“比配”的導(dǎo)向
    “性價比”的運用必須靈活機動，人力資源追求的“性價比”并不是貨真價實的“比配”，可以高于或低于，允許偏差，組織需要的“性價比”是符合要求的“比配”，適應(yīng)形勢的“比配”，有利于穩(wěn)定和發(fā)展的“比配”。
    為了實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的合理“比配”，“性價比”的確定具有一定的導(dǎo)向作用。主要體現(xiàn)在幾個方面：如果想提高薪酬的激勵作用，加大“活”工資的“價格”；如果想提高老職工的待遇，加大“工齡工資”的“價格”；如果想吸引科技和高層次人才，加大“技能工資”的“價格”；如果想解決苦、臟、累工種后繼乏人的危機，加大苦、臟、累工種的“價格”，如果想弘揚先進、鼓勵上進，加大勞模和先進津貼的“價格”，突出“性價比”的導(dǎo)向作用，使“價格”的調(diào)節(jié)功能得到充分發(fā)揮。
    每一個人都是一筆寶貴資源，每一個資源都能體現(xiàn)一定的價值，每一個擁有的價值的人都可以發(fā)揮不可估量的作用，人力資源管理就是將來自組織諸多方面的價值匯集起來，將其價值鏈一環(huán)一環(huán)地扣好，使其正常運轉(zhuǎn)，環(huán)環(huán)相扣，鏈鏈生輝。
    “性價比”的高低既是單體的考量，又是集體的考量；既是經(jīng)濟組織的考量，又是地區(qū)范圍的考量；既是歷史的考量，又是未來的考量；既是行政當(dāng)局的考量，又是工會組織的考量；既是政府的考量，又是企業(yè)的考量；既是低、中層收入人群的考量，又是中、高收入人群的考量；既是規(guī)劃的考量，又是現(xiàn)實的考量。總之，只要是按勞分配的社會制度，就有“性價比”，就有“性價比”的全面考慮。“性價比”既是量的問題，更是質(zhì)的問題。
    綜上所述，“性價比”貫穿于整個經(jīng)濟組織從誕生、起步期、成長期、高峰期、成熟期、衰退期的全過程。“性價比”通俗地反映了組織在內(nèi)部資源配置時的各種考慮，把人力資源、工資資源配置好，使之發(fā)揮最大效益。堅持崗位靠競爭、競爭靠實力、實力看貢獻、貢獻定“價格”的原則。現(xiàn)實的“性價比”隨組織的效益在變化，切合實際的“性價比”可以保證薪酬分配的同一性和穩(wěn)定性，有利于提高勞動價值和個人成就感，有利于疏通人才晉升的管道，有利于追求發(fā)展和想體現(xiàn)自身價值的人才搭上自己合適的“車”，有利于企業(yè)文化的落實和深入，有利于組織的宏觀調(diào)控。
    知識經(jīng)濟時代，人力資源的個人智慧和知識可以從組織發(fā)展的資本意義上體現(xiàn)，人力資源的內(nèi)涵和價值可以作為資本反映在“性價比”上，成為組織和個人發(fā)展的動力。持續(xù)、合理、適時、完善的“性價比”是經(jīng)濟組織生存與競爭最重要的因素，也是人力資源工作者畢生孜孜不倦的追求。