績效考核中關(guān)鍵指標(biāo)的擬定與跟進

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好的員工績效計劃應(yīng)該遵循SMART原則，針對本崗位，采用可測量的數(shù)據(jù)化或行為具體化的指標(biāo)，而這個指標(biāo)是高出員工能力卻又可以經(jīng)過努力實現(xiàn)的，并在特定約定的周期里實現(xiàn)的。針對上述原則，很多企業(yè)在制定績效考核關(guān)鍵指標(biāo)時需要注意以下幾方面內(nèi)容。

第一，崗位分析。從總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理、部門主管、部門員工幾個層次入手，HR經(jīng)理擬定中高層職位說明書，由部門經(jīng)理要求部門主管按規(guī)定文本擬定本部門和員工的職位說明書初稿，初稿中有工作流程與工作權(quán)重，同時設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

此外，要分三層進行溝通，基礎(chǔ)崗位員工同崗人員多的，按柜組進行小組討論式學(xué)習(xí)。對考核指標(biāo)如何下達(dá)與考核進行說明； 對于中層管理人員，相互間有業(yè)務(wù)往來，對于他們的崗位說明書，經(jīng)過多次集體商討，尤其在業(yè)務(wù)交叉范圍誰負(fù)主次責(zé)任討論清楚。對于高層，HR經(jīng)理在總經(jīng)理的授權(quán)下，直接與副總一個一個談判，確定職責(zé)與考核指標(biāo)。

第二，關(guān)鍵指標(biāo)的擬定與溝通改進

關(guān)鍵指標(biāo)的擬定，很容易流于形式，比如對于店長的關(guān)鍵指標(biāo)，一方面可以根據(jù)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，改為：銷售任務(wù)完成率，毛利指標(biāo)控制率，損耗控制率，成本費用控制率；管理能力具體化為：人員流失控制率，員工學(xué)習(xí)組織次數(shù)；綜合素質(zhì)體現(xiàn)：客戶投訴滿意率，政府職能接待合格率等。

此外， 對于基層員工，績效指標(biāo)最好擬定：柜組月銷售任務(wù)、行為考核兩部分。月銷售任務(wù)的制定由財務(wù)根據(jù)上年度和上月任務(wù)測算，測算結(jié)果報由副總，副總集結(jié)各店店長現(xiàn)場接任務(wù)，一般高出去年同期；有現(xiàn)實特殊狀況的，比如修路，適當(dāng)考慮保持去年同期任務(wù)不再加量。為的是保證員工的績效實現(xiàn)，但是不能輕松讓你完成，又不能讓你實現(xiàn)不了。

第三，績效指標(biāo)的完善與適時調(diào)整

績效考核，是企業(yè)需要什么就考什么，指標(biāo)的制定直接引導(dǎo)著員工的工作方向。 在行為指標(biāo)的考核中，有獎有罰正常，何不為員工的顧客感謝信、拾金不昧、技能考核突出等方面設(shè)置獎勵績效，原本200元的行為考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。

對于公司戰(zhàn)略計劃的分解，在年初制定的公司總體計劃任務(wù)前提下，分解各項任務(wù)到部門最終到員工。年初計劃的擬定由財務(wù)與總經(jīng)辦共同擬定，叫做財務(wù)預(yù)算分析會。所以，HR參與信息的共享到什么程度，決定了績效考核到的級別與實施程度。

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