績效管理的認識

GE的杰克.韋爾奇說，績效管理是一個世界難題。的確，績效管理是管理里面最難的，一個企業(yè)沒有績效管理絕對不行，有了績效管理還是麻煩不斷。

公司(我服務過的一家萬人以上的百億規(guī)模公司)經過了十多年的建設，按照總裁“優(yōu)化三年，脫胎換骨”的思路，價值取向已經開始從過去的單一追求規(guī)模轉向追求效益，從過去單一追求成長速度轉向追求成長質量，從追求短期利益轉向適度的長期利益，對各個層級的考核也不再單純看短期績效，還增加了潛能等考核維度。于是績效管理成為了今后工作的重點。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者，經歷了公司績效管理的大多數(shù)變革。在前期(2005年前)，公司的績效管理沒有變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績效管理淪為了計算薪酬的工具。之后，總部看到了問題，及時進行了調整，但在應用績效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績效管理主要是人力資源部門在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒有推進業(yè)務的改進，甚至游離于企業(yè)的業(yè)績之外。而且，績效管理與員工行為的改進，能力的提升，業(yè)績的改進沒有太大的關聯(lián)，跟薪酬和激勵也脫節(jié)，這就導致績效管理落實不到員工身上。即績效管理與戰(zhàn)略，業(yè)務以及員工工作能力脫節(jié)。

現(xiàn)在：重新認識績效管理的實質與作用

自從公司出臺了系統(tǒng)的績效管理辦法，將績效管理非常深刻地跟業(yè)務結合起來，跟管理的過程結合起來了。但推行還需要時間!

從某種程度上來說，整個企業(yè)的管理就是績效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利，要賺錢;要賺錢就是要有績效。所以人力資源管理的整個過程其實就是圍繞績效展開的，而且必須是一線管理者承擔績效的直接責任?？冃Ч芾砣绻兂扇肆Y源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰(zhàn)略，往下落實不到員工行為上。

雖然現(xiàn)在我們的績效管理已經得到了足夠的重視，但大多數(shù)的銷售經理和職能部門還普遍將績效管理理解成一種考核手段。其實，績效管理更多的應該從管理角度去思考，而不是從結果的考核去思考，這完全是兩個不同的理念。這就需要人力資源部門做好績效管理的推動與落實。

個人認為，應該“軟硬兼施”來實現(xiàn)績效管理這個管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績效管理的流程，KPI，各種績效考核方案等，怎么樣跟戰(zhàn)略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當然如果真正要做好的話，還要用軟件來加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統(tǒng)上線);績效有很多東西是跟文化，領導能力，組織要求，組織學習相關的，這些是組織軟實力的表現(xiàn)?？梢赃@么說，如果一家公司的績效管理體系做得真正好的話，這家公司就一定是很好的公司。

今后：績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的過程

我個人認為，要做好績效管理的推行就是要理解以下幾點:

第一，績效要跟戰(zhàn)略對接，要反映戰(zhàn)略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時，一定要將這種戰(zhàn)略意圖傳遞下去。

第二，一定要通過績效管理改進業(yè)務，HR要了解業(yè)務是怎么做的，所有業(yè)務都是圍繞績效目標進行。

第三，溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內部學習和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。

第四，績效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)經營管理過程中存在的問題。因為企業(yè)管理就是要不斷解決問題，發(fā)現(xiàn)問題的過程，通過績效管理能解決經營管理過程中實實在在的問題。同時，也會使每位員工都能發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。

第五，要根據(jù)各地區(qū)的發(fā)展階段，各個層級的工作內容去選擇不同的績效考核體系，有的需要基于流程，有的需要基于平衡計分卡，有的需要用KPI，EVA，所以績效考核體系的建立是應該分層分類的。

總之，只要真正把績效管理推動起來，就會發(fā)現(xiàn)它不是一個負擔，而是一項很重要的管理工具，也是一個很重要的管理系統(tǒng)。我希望我自己能夠成為這個系統(tǒng)的使用人和推廣人，為公司的人力資源工作做出貢獻。

相關課程：

《績效管理》

《基于平衡積分卡的戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)培訓》

《年終績效考核管理方式》