人力資源：如何讓績效管理落到實處

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績效管理體系如今已經(jīng)不再是新鮮事物，越來越多的企業(yè)引入了績效管理體系，或是通過外部專業(yè)機構(gòu)的幫助，或是自學(xué)成才。但是與普及率不相適應(yīng)的是真正讓績效管理發(fā)揮其應(yīng)有作用的卻很少，更多的企業(yè)是引入了績效管理體系，但卻形同虛設(shè)，根本沒有達到預(yù)先的期望。在這里結(jié)合自身在咨詢工作當中的經(jīng)驗，談?wù)勅绾巫尶冃Ч芾砺涞綄嵦幍膸c建議。
　　一、科學(xué)評價績效
　　所謂科學(xué)評價績效就是能夠通過系統(tǒng)的指標及標準設(shè)計來讓績效評價的結(jié)果客觀、真實的反應(yīng)考評對象的績效。要想做到科學(xué)評價績效，必須注意三個問題。
　　一是要科學(xué)設(shè)計考核指標。往往很多企業(yè)在接受咨詢時希望咨詢公司能夠設(shè)計一套科學(xué)合理的考核指標，而且在設(shè)計過程中與咨詢機構(gòu)的溝通和互動較少。這種情況下設(shè)計出來的考核指標通常無法達到預(yù)期目標。因為咨詢公司的長處在于幫助企業(yè)設(shè)計績效管理體系，在于績效管理思想的引入。而對于績效考核指標，往往憑借在企業(yè)兩三個月的接觸是很難切合企業(yè)實際的。企業(yè)在實施過程中利用這種考核指標往往難以起到應(yīng)有的效果。
　　二是要合理設(shè)計指標權(quán)重。單一指標容易將考評對象引導(dǎo)到某一項工作當中而忽視其他相應(yīng)工作，通常需要有多個指標來相互配合，在多個指標的權(quán)重分配上要根據(jù)公司的管理風(fēng)格和發(fā)展要求來設(shè)計。例如對于一個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售員的考核，如果僅僅考核銷售量，可能很難真實反應(yīng)他的工作績效，因為新業(yè)務(wù)的銷售往往是很難馬上就見到銷售量；但是僅僅考核銷售過程就會使員工忽視結(jié)果。因此這時候要將兩個指標結(jié)合起來進行考評，這就涉及到指標權(quán)重的設(shè)計。對于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的銷售員來說，過程稍重于結(jié)果會引導(dǎo)員工更多的關(guān)注自己工作的過程和付出，避免因新業(yè)務(wù)一時難以產(chǎn)生銷售量而士氣低落；對于成熟業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員來說，結(jié)果重于過程就會引導(dǎo)員工更多的關(guān)注自己工作的結(jié)果，這樣就可以避免南郭先生的存在。因此指標權(quán)重的設(shè)計就顯得非常重要。
　　三是指標的數(shù)量要適中。能夠反應(yīng)一個員工工作績效的指標可能很多，但應(yīng)在指標選擇上數(shù)量適中，因為指標太少可能考評過于片面，而如果指標太多的話就會使得每一項工作都顯得不那么重要，對員工的綜合績效影響就會減弱。因此指標數(shù)量不宜太少，也不宜太多，通常以3-5個指標為宜，而且這3-5個指標要能夠反應(yīng)考評對象最核心、最重要的工作職責和內(nèi)容。
　　四是考核指標應(yīng)當定期調(diào)整。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都處在動態(tài)變化之中，而且變化速度越來越快，每個員工的工作職責、工作能力都在不斷發(fā)生變化。因此企業(yè)應(yīng)當定期對考核指標、權(quán)重組合以及考核標準進行調(diào)整，以確保能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要。如果不對考核指標、權(quán)重組合以及考核標準進行動態(tài)調(diào)整，無異于刻舟求劍，其結(jié)果可想而知。
　　二、考評雙方有效溝通
　　績效考評是考評者對考評對象工作進行評價的過程，在這個過程中只有雙方進行持續(xù)有效的溝通才能夠收到實效。通常在考評初期要進行績效面談，通過雙方的互動溝通來確定績效考評指標及標準。在考評期內(nèi)，考評者應(yīng)對考評對象的績效表現(xiàn)進行定期跟蹤和溝通，及時對考評對象的工作進行指導(dǎo)，幫助考評對象及時改進工作。在考評期結(jié)束進行考評時，要在溝通的基礎(chǔ)上對考評對象的工作表現(xiàn)進行評價，確認雙方的一致意見。這種溝通和交流能夠在考評雙方之間建立互動的橋梁，一方面有助于考評對象正確認識考評對資深的績效改進作用，另一方面讓考評者能夠?qū)荚u對象有更多了解，更客觀真實地對考評對象的工作進行評價。
　　三、重視考評結(jié)果應(yīng)用
　　很多企業(yè)更多的引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區(qū)別在于績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導(dǎo)員工朝著公司期望的方向發(fā)展。如果僅僅是對員工的績效進行評價而不采取相應(yīng)的獎懲措施，無異于入寶山而空返。而依據(jù)考評結(jié)果對考評對象進行獎懲時，應(yīng)采取多種方式相結(jié)合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調(diào)動、提供培訓(xùn)機會等多種方式，一方面正確引導(dǎo)員工，實現(xiàn)公司與個人共同發(fā)展，另一方面還可以通過績效管理來發(fā)現(xiàn)人才，為公司提供各級管理人員。
　　四、注重績效輔導(dǎo)
　　績效管理的核心是幫助企業(yè)及員工提升績效，只有員工的績效提升了，企業(yè)的績效才能夠提升。不管是績效評價還是評價結(jié)果與薪酬、升遷的掛鉤，都是為了引導(dǎo)員工持續(xù)改進績效。因此在對員工工作績效進行評價后，考評者要重視績效輔導(dǎo)，指出考評對象在工作中存在的不足之處以及在今后的工作當中如何改進和提高，并在日后的工作當中提供持續(xù)輔導(dǎo)。只有員工的績效不斷提升，績效管理才算真正起到效果。
　　五、各司其職，分工協(xié)作
　　這里說的各司其職分工協(xié)作指的是人力資源部門和其他部門之間在績效管理當中的分工協(xié)作。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把績效管理看成是人力資源部門的工作，甚至是讓人力資源經(jīng)理來設(shè)計考核指標、權(quán)重和指標標準，其實不然。在績效管理當中，人力資源經(jīng)理的職責是設(shè)計整個績效管理體系，包括績效管理的流程、相關(guān)人員應(yīng)當承擔的職責以及對績效考評結(jié)果的統(tǒng)計分析和處理。而真正進行考評的是企業(yè)內(nèi)部的各層級管理人員，也就是說各級管理人員負責制定直接下級的考核指標、權(quán)重及指標標準，只不過這些考核指標、權(quán)重及指標標準要匯總到人力資源經(jīng)理并報經(jīng)績效管理委員會批準罷了。因此，應(yīng)當正確認識人力資源經(jīng)理在績效管理當中的職責，避免越俎代庖，反而起不到應(yīng)有的作用和效果。
　　六、正確認識咨詢邊界
　　績效管理是一個系統(tǒng)，企業(yè)往往是在咨詢機構(gòu)的幫助下建立績效管理體系，正確認識企業(yè)與咨詢公司的工作邊界十分重要。往往很多企業(yè)請了咨詢機構(gòu)認為咨詢機構(gòu)應(yīng)當完成一切工作，咨詢成果能夠直接應(yīng)用，其實這是不對的。因為咨詢機構(gòu)的長處在于整個績效管理思想的引入和體系的搭建，真正形成體系需要企業(yè)方的積極配合。尤其是在考核指標的制定上企業(yè)要深入配合咨詢機構(gòu)，以企業(yè)為主，以咨詢機構(gòu)為輔，咨詢機構(gòu)把握制定考核指標的原則和思想，企業(yè)在咨詢機構(gòu)的指導(dǎo)下共同完成考核指標的制定。
　　七、決心是關(guān)鍵
　　績效管理改變了過去大鍋飯的傳統(tǒng)，使得同一崗位的不同員工可能拿不到同樣的薪酬，有人得到獎勵，而有人得到懲罰。這與我們傳統(tǒng)的文化思想不相容，對于那些長期以來實行平均主義大鍋飯的國有企業(yè)來說尤其如此，畢竟不患寡患不均的思想在東方文化里占有一定地位。因此，實施績效管理的決心和信心就顯得非常關(guān)鍵。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的決心和信心來實施績效管理，把這種決心和信心傳遞給各級管理人員和員工，革新思想才能夠戰(zhàn)勝舊有的平均主義思想，績效管理才能夠成功的在企業(yè)里生根發(fā)芽。

標簽：績效管理