績效評估執(zhí)行人是各位主管而是人力資源部

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　　績效評估本來是各級主管行使管理職責(zé)的重要工具，但在很多企業(yè)，它本身卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭疼。據(jù)我觀察，在這方面做得很成功的企業(yè)實在是鳳毛麟角。
　　---- 怎樣進行有效的績效評估并發(fā)揮它應(yīng)有的作用？讓我們看一看T公司的績效管理案例，通過對它的實際演變過程分析，或許能給您一些啟發(fā)。
　　老的績效評估辦法
　　---- T公司以開發(fā)和銷售ERP軟件為主要業(yè)務(wù)。在1998年年底以前，該公司沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結(jié)，然后由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優(yōu)良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是"良"），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行！
　　---- 這種方法實行了兩年，員工完全不把它當(dāng)回事了！于是公司老板給人事經(jīng)理下了一道手諭："產(chǎn)品要創(chuàng)新，管理也要創(chuàng)新。n天之內(nèi)，你必須拿著一套先進的績效評估體系來見我！"
　　---- 簡 析
　　---- T公司的員工隊伍迅速膨脹，主管不再像以前一樣對每個人都了解得清清楚楚了。績效管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)成果的一個重要環(huán)節(jié)，也需要隨著公司的發(fā)展而不斷完善。
　　---- T公司老的績效評估制度存在以下明顯缺陷：
　　---- ⑴考評標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊。主管們?nèi)鄙賹^去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導(dǎo)致員工對評價結(jié)果的不認(rèn)同。考評成了走形式，不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，還影響了人際關(guān)系。
　　---- ⑵主管沒能在評估中就員工的優(yōu)點和缺點給予明確的反饋信息，沒能傳達出公司的期望。一個完整的績效評估報告，除了回顧評價員工過去的績效表現(xiàn)之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展。
　　---- ⑶績效評估沒有為員工晉升、調(diào)動、加薪提供決策依據(jù)，而只是作為一個發(fā)放紅包的手段。而且，有的主管是先想好了紅包數(shù)額，再反過來調(diào)整績效評估中各檔的比例，失去了績效評估的意義。
　　---- 為了解決上述問題，T公司開發(fā)了一個新的評估系統(tǒng)。盡管仍有少部分人對新系統(tǒng)持有異議，但總體評價還算公正、合理，能為薪酬管理、人員調(diào)配和獎懲以及員工培訓(xùn)提供依據(jù)，有助于保障組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對此，老板也頗感滿意。
　　新的績效評估系統(tǒng)
　　---- 這個系統(tǒng)主要包括三個表格：業(yè)績評估表、能力和態(tài)度評價表、未來發(fā)展建議表。
　　---- （1） 業(yè)績評估表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權(quán)重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關(guān)鍵保證措施。在年初，根據(jù)SMART原則（即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標(biāo)相關(guān)的以及有時間限制的）設(shè)計個人目標(biāo)，在考核期內(nèi)，主管對下屬的目標(biāo)完成情況進行打分。年底通過加權(quán)平均，計算出總的得分，然后歸入相應(yīng)的總評檔次（分為五檔：優(yōu)秀、良好、可接受、需改進、不可接受）。業(yè)績評估結(jié)果與調(diào)薪比例相掛鉤。
　　---- （2） 能力和態(tài)度評價表不僅列出了公司所要求的核心價值觀（所有職位均需具備的核心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且，公司對這些能力和態(tài)度給出了明確的定義，并列舉出了具體的能力行為指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)和例子。員工對照自己和職位要求，先進行自我評價。同時，還需要上級、同級同事、服務(wù)客戶、被評估人的下屬提供相應(yīng)的評價。公司將這些評價結(jié)果匯總分析，最后給員工一個關(guān)于優(yōu)點和缺點的評價報告。此評價結(jié)果只與晉升、換崗、培訓(xùn)掛鉤，不與薪酬和獎勵掛鉤。
　　---- （3） 未來發(fā)展建議表列出了為改善工作績效員工所應(yīng)采取的措施建議，以及未來的一些行動計劃，包括員工的近期發(fā)展目標(biāo)、工作興趣和職業(yè)發(fā)展設(shè)想。此表和上個表結(jié)合使用，為制定新一年的培訓(xùn)計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據(jù)。
　　新的體系把日?？冃Ч芾砹袨楸ＷC年度目標(biāo)達成的重要管理和控制步驟。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，主管與下屬經(jīng)常就目標(biāo)執(zhí)行情況進行溝通回饋并主動對下屬的工作給予支持或輔導(dǎo)。根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行過程中環(huán)境的變化，在保證公司總體目標(biāo)達成的情況下，主管與下屬可以對工作目標(biāo)進行調(diào)整。普通員工的工作目標(biāo)每半年回顧一次，銷售人員每季度甚至每月回顧一次。
　　---- 對業(yè)績評為優(yōu)秀的員工，公司除予以特別加薪外，還給予海外旅游的特別獎勵。對不能勝任工作的員工，納入"績效改進程序"，具體方法是：在30~60天的改進計劃期內(nèi)為員工設(shè)立績效改進目標(biāo)，制定詳細(xì)的行動計劃，并由經(jīng)理向員工提供經(jīng)常性的反饋和指導(dǎo)。改進計劃期結(jié)束如果評估合格，則繼續(xù)聘用，否則予以解聘。
　　---- 簡 析
　　---- 績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，是通過兩種途徑來體現(xiàn)的。一是監(jiān)督員工的行為以確保實現(xiàn)組織目標(biāo)（監(jiān)督職能），二是引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的目標(biāo)（引導(dǎo)職能）。所以，績效考核的最重要的任務(wù)是將這兩種職能有效地協(xié)調(diào)起來，在給員工壓力的同時，又使員工感到服氣，并從績效評估中得到收獲。
　　---- 這套新的體系，其成功之處就在于它將目標(biāo)管理（Management by Objectives， MBO）和行為評價（Behavior Appraisal）有效地結(jié)合起來，妥善地解決了績效評估的上述兩種職能。
　　---- 它的第一張表實際上就是一張目標(biāo)設(shè)定和評估表。這張表體現(xiàn)的主要是監(jiān)督職能。作為一種常用且有效的績效評估工具，目標(biāo)管理能夠指導(dǎo)和監(jiān)控員工的行為，從而把時間和精力最大限度地投入到重要的組織目標(biāo)上。目標(biāo)越具體，越具有挑戰(zhàn)性，反饋越及時，獎勵越明確，員工的表現(xiàn)就越好。
　　---- 它的第二張表和第三張表則可以看成是一種員工的行動綱要。它體現(xiàn)的主要是引導(dǎo)職能。由于具有可操作性的行為指標(biāo)，它便于主管觀察員工的行為并做出評價，也便于在企業(yè)文化建設(shè)過程中在內(nèi)部尋找適合的行為案例。由于不和員工的薪酬獎勵等物質(zhì)利益掛鉤，有助于員工在評估時保持實事求是的平和心態(tài)，便于員工客觀地認(rèn)識自己的不足，從而通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)或換崗的形式改進自我表現(xiàn)。
　　---- 但這套體系也有不足之處。一是過于復(fù)雜和繁瑣，在設(shè)計過程中以及實際執(zhí)行過程中所耗費的管理成本較高；二是對管理人員的素質(zhì)要求較高。比如，對目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)合理性難以把握；三是在目標(biāo)管理過程中，員工易傾向于短期目標(biāo)而忽視長遠目標(biāo)，或者是喜歡做容易看到有形結(jié)果的事；四是由于有較多的人參與到評估中，會延長評估的時間，增大員工的壓力感。
　　總結(jié)
　　任何公司的績效評估政策都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你的工具。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。
　　有效的績效評估，依靠兩個方面的因素：一是評價制度要合理。這就要求評估標(biāo)準(zhǔn)清晰，盡量少用含混不清的詞；要保證重要的評價指標(biāo)沒有遺漏；評價標(biāo)準(zhǔn)與工作績效緊密相關(guān)。二是評價人要有評估技巧，并能保持績效面談的準(zhǔn)確性。后者甚至比前者更重要。所以，對評估人進行評估技巧方面的培訓(xùn)，本身就是一個非常重要的績效管理過程。
　　績效評估的效果能否充分發(fā)揮，取決于相關(guān)的跟進措施。主要體現(xiàn)在：平時的目標(biāo)跟進和績效輔導(dǎo)是否及時？評估后能否給予相應(yīng)的獎懲或改進監(jiān)督？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？評估結(jié)果能否有效地運用到培訓(xùn)中去？如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。
    績效評估是一把"雙刃劍"，好的績效評估制度可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果。如果公司內(nèi)各級主管的管理意識和管理技能還很不理想，最好還是不要把績效評估制度設(shè)計得太復(fù)雜。簡單實用要遠比花架子好得多。
　　其實，盡管人力資源部把績效評估系統(tǒng)和政策設(shè)計得比較完美，但如果沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認(rèn)同，結(jié)果肯定是白費蠟。切記：績效評估的主要執(zhí)行人是各位直接主管，而不是人力資源部。