掌握績效管理中的過程管控

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判斷一個績效管理體系成功與否的關鍵不在于你是否給你的員工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直線經(jīng)理為應付績效考核而忙亂的局面，而在于績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經(jīng)理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，愿意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這么做，這么做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。

現(xiàn)如今很多企業(yè)在操作績效管理的時候，經(jīng)常忘記過程，而是在特點的時間做特定的事情，也就是說在規(guī)定的時間做績效考核，而對考核目標怎么設計、考核過程怎么輔導，考核之后怎么分析改善，這些事情則不管不問。這也是很多企業(yè)的績效管理實施不好的重要原因之一。

所以時代光華認為要改變這種狀況，我們必須重新回到過程的軌道上來，重新以過程的觀點來審視績效管理，做好過程的管理和控制。首先要重新定義績效管理的作用。有人認為企業(yè)實施績效管理就是為了對員工的績效進行考核，把考核結果用于工資的確定和獎金的發(fā)放，對他們來說，如果能達到這個目標，就算是成功了；也有人認為，企業(yè)目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這一點，所以企業(yè)實施績效管理就是為了定崗定編工作，實施末位淘汰；還有人認為績效考核能幫助企業(yè)識別員工能力的高低，為企業(yè)選拔人才提供信息來源……。

毋庸質(zhì)疑，上述觀點都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。沒錯，績效考核可以為企業(yè)提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結果將并不能令管理者滿意，而且還會使他們陷入進退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位于發(fā)放工資，那么過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結果使得績效管理成了經(jīng)理的填表游戲，需要的時候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。因此，企業(yè)必須重新定位績效管理的作用，以保證企業(yè)的績效管理始終都在正確的軌道上運行，惟有如此企業(yè)的績效考核才會公平和公正，起到激勵作用。

其次要定義直線經(jīng)理的績效責任。直線經(jīng)理的主要作用在于執(zhí)行和反饋，一方面執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)決策的績效管理政策，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標經(jīng)由他們通過有效的績效管理手段傳遞到基層員工那里，另一方面，他們必須在執(zhí)行的過程中不斷記錄和總結，從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效政策中存在的缺點和不足，匯總并反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業(yè)管理層作出綜合判斷，為下一個績效周期的調(diào)整做好準備。

最后，為直線經(jīng)理提供幫助。在直線經(jīng)理執(zhí)行企業(yè)績效管理政策的時候，HR經(jīng)理不能坐等豐收，坐等不是好的工作方式，也等不來更好的結果。HR經(jīng)理應以直線經(jīng)理績效合作伙伴的方式走到直線經(jīng)理中間，從技術的角度幫助他們更好地理解績效管理，提高績效目標的準確性，為他們提供各種咨詢，提高他們的績效管理技能和執(zhí)行力，通過持續(xù)的輔導，使他們成為績效管理專家。

當績效管理不再被認為是發(fā)放工資的工具，當績效管理與績效考核的區(qū)別被更多的人所認識和接受，當績效管理被嚴格地當作一個管理過程來實施，直線經(jīng)理就能從中體會到成功，進而提高執(zhí)行力，使績效管理逐步走向成功，真正成為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的助推器。

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