集團(tuán)企業(yè)總部如何定位

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說到集團(tuán)，我們就離不開總部和下屬公司(很多是下屬集團(tuán)公司)。集團(tuán)總部的功能定位是整個集團(tuán)各管理層次功能定位的基礎(chǔ)，許多大型企業(yè)所帶來的管理混亂都是由于總部功能定位不清造成的。一般說來，集團(tuán)總部可以定位以價值創(chuàng)造為中心，開展服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營發(fā)展四大功能。

筆者認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展時期，集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造方式不同，企業(yè)發(fā)展規(guī)模較大時，集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造第一層次的價值改進(jìn)、價值提升發(fā)展到第二層次的價值增長和價值煉金。

一、服務(wù)支持

集團(tuán)總部提供職能支持、基礎(chǔ)共享平臺的搭建。如信息、人力資源，財務(wù)資源等。

1、職能服務(wù)支持

集團(tuán)總部職能部門利用專長，為扮演內(nèi)部咨詢角色，為下屬公司提供專門的技術(shù)和管理技能服務(wù)，集思廣益各種創(chuàng)意，協(xié)助解決棘手問題，這是職能部門價值創(chuàng)造的主要方式之一。

2、基礎(chǔ)共享平臺搭建

集團(tuán)總部利用自身的資源優(yōu)勢，搭建共享平臺，如產(chǎn)業(yè)規(guī)劃平臺，知識、技能、人員共享平臺、信息提供平臺等。

二、戰(zhàn)略管理

集團(tuán)總部行使管理權(quán)，監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略執(zhí)行步入正規(guī)，控制運(yùn)營風(fēng)險為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景，提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營。

1、人事控制

對下屬公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合集團(tuán)的整體利益。各下屬公司關(guān)鍵崗位不僅指直屬單位，還包括外派董事長、董事、外派監(jiān)事、外派經(jīng)營高管、外派財務(wù)負(fù)責(zé)人等。

2、財務(wù)控制

集團(tuán)總部應(yīng)充分把握財務(wù)這一命脈，對各下屬公司財務(wù)活動進(jìn)行嚴(yán)格的控制。如資金使用，擔(dān)保和融資等方面。

3、信息控制

通過建立和完善集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營活動，保證集團(tuán)總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運(yùn)營信息。

4、權(quán)限控制

除了相關(guān)人事、財務(wù)權(quán)限外，為保證集團(tuán)整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營風(fēng)險、約束和督導(dǎo)各下屬公司的經(jīng)營行為，重大事項(xiàng)的決策權(quán)也要在母子公司之間進(jìn)行明確的劃分,如戰(zhàn)略，投資，固定資產(chǎn)處置等;下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)完善是權(quán)限控制的一種。

5、計(jì)劃和預(yù)算

對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行管理，計(jì)劃外預(yù)算外;計(jì)劃外預(yù)算內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)預(yù)算外進(jìn)行審核審批;計(jì)劃內(nèi)預(yù)算內(nèi)進(jìn)行備案管理。

6、競爭戰(zhàn)略

對下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施舉措進(jìn)行審核審批;進(jìn)行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟(jì)分析，對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機(jī)制。

7、業(yè)績管理

針對下屬公司的特點(diǎn)，設(shè)定關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和獎罰標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績管理的基礎(chǔ);同時配合制定相關(guān)的激勵和“淘汰”機(jī)制，只有考核和激勵機(jī)制有效結(jié)合，保證業(yè)績管理的真正有效實(shí)施，通過審計(jì)稽核對下屬公司及高管層進(jìn)行監(jiān)督。

三、戰(zhàn)略協(xié)同

集團(tuán)總部通過各下屬公司資源協(xié)調(diào)，如互供物料;通過價值鏈、組織機(jī)構(gòu)等整合，提高企業(yè)內(nèi)部資源價值最大化。

1、集團(tuán)總部內(nèi)部資源整合的辦法

建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時候無疑是將巨石推上巔峰的練習(xí)。成立推模小組，明確責(zé)任人和成員、注重他們的技能;明確工作目標(biāo)和責(zé)任;推模小組直接向集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。推模小組責(zé)任人一般為企業(yè)的高官。注重溝通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對應(yīng)的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當(dāng)?shù)娜耸潞突顒觼砉袒兏锖蟮某晒?/p>

2、進(jìn)行科學(xué)有效的資源整合

有利于集團(tuán)整理競爭力的提高，整合標(biāo)準(zhǔn)：借鑒標(biāo)桿內(nèi)部資源整合辦法，符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

四、經(jīng)營發(fā)展

集團(tuán)總部通過選擇合資合作、兼并收購、資產(chǎn)重組等方式培育下屬公司的核心競爭力。

1、公共關(guān)系維護(hù)

集團(tuán)總部圍繞企業(yè)利益相關(guān)者，按照影響力和緊迫性公共關(guān)系原則，維護(hù)好與股東、員工、政府等公共關(guān)系，為 企業(yè)爭取資源，創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境。

2、弘揚(yáng)企業(yè)文化

通過優(yōu)秀員工的優(yōu)秀事跡來傳遞企業(yè)文化信息，去感染、感化周邊的同事 ;通過內(nèi)部報刊、廣播、電視臺、櫥窗、宣傳欄等渠道與舉辦演講、評優(yōu)來宣傳企業(yè)價值觀，推廣企業(yè)文化，形成企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)大的凝聚力。

3、集團(tuán)品牌建設(shè)

以核心價值觀為集團(tuán)品牌主張，打造集團(tuán)企業(yè)內(nèi)在競爭力。

4、外部資源整合

圍繞相關(guān)多元化原則，通過資本運(yùn)營的方式，組織完善對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營核心競爭力的培養(yǎng)。

筆者認(rèn)為,對于研究集團(tuán)總部功能定位，我們可以研究華潤集團(tuán)及復(fù)星集團(tuán)案例，華潤集團(tuán)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)管理，公共關(guān)系管理，華潤在分析自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，建立了6S管理體系，其目的是使華潤的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來;由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。復(fù)星集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展之道，在處理好投資者與經(jīng)營者的關(guān)系方面，復(fù)星集團(tuán)提出了決策、搭臺、修正、共成長的整合經(jīng)營理念，提出修身、齊家、立業(yè)、助天下的企業(yè)文化理念來凝聚企業(yè)員工。