跨國公司的本土化突圍策略

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跨國公司的本土化突圍策略 文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳


前言：
國外的品牌不是在中國的市場上成長起來的，中國有句古話叫“一方水土養(yǎng)一方人”，成長肯定要受到環(huán)境的影響和熏陶。但從市場的總體情況上看，還是有規(guī)律可循的。我遇到過很多國外企業(yè)的中國區(qū)總裁，他們對中國企業(yè)利用一些他們認為不應該做的做法取得了成功感到不能理解，希望學習更多的中國市場的營銷經(jīng)驗。很多人感言，中國是世界五分之一的市場，而五分之一的市場一定有自己的營銷體系。
著名營銷專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，跨國公司在中國市場上的投入與努力都是采用國外成熟的市場運作經(jīng)驗，把在國外已經(jīng)成功的模式套用過來。比如，寶潔公司就制定了本土化的策略，聯(lián)合利華也制定了本土化的策略，柯達等很多國際品牌都制定了相應的中國市場策略，就連通用汽車、麥當勞也在適應中國消費者的消費特點和習慣。下面，譚小芳老師（預定本土化營銷策略培訓，請聯(lián)系13938256450）與您分享肯德基的案例：
說到肯德基本土化，很多人馬上就會想起川香辣子雞、老北京雞肉卷等等這樣一些產(chǎn)品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了?？系禄就粱兄匾囊稽c，那就是原料采購本土化。據(jù)悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。
而老對手麥當勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經(jīng)是三年以后的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當勞埋下了伏筆，也成為了可能。作為中國餐飲市場業(yè)的龍頭老大，原料采購成本化無疑稱王成為了其日后飛速發(fā)展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營養(yǎng)，嘗到了甜頭不說還為超越競爭對手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。
甚至早在2000年，肯德基就誠摯邀請了中國40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發(fā)的長短期系列產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡）等。
這些產(chǎn)品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛調(diào)整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。
那么，究竟什么是本土化策略呢？本土化策略，即全球適應主張。是企業(yè)力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所采取的策略。它要求企業(yè)不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當?shù)匚幕?，它強調(diào)企業(yè)以適應環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間。著名營銷專家譚小芳老師認為，它們只是在消費群體的需求特點上進行分析，然后根據(jù)消費特點做有規(guī)則的市場運作。這些運作本身都經(jīng)過市場洗禮的考驗，但問題是，這些規(guī)律的總結是其在國外的市場上經(jīng)過半個世紀的拼殺得來的，而在國內(nèi)，我們走市場經(jīng)濟的時間僅僅20年，而這20年的市場結果也是在計劃經(jīng)濟和中國傳統(tǒng)文化的土壤中應運而生的，市場環(huán)境差別很大。譚小芳老師總結了支持本土化營銷策略的觀點是基于國家間的四種差異：
（1）購買行為特征； （2）社會經(jīng)濟形勢； （3）營銷基礎建設； （4）競爭環(huán)境。
有些跨國企業(yè)進入國外市場后，并未完全了解購買行為特征的差異。舉例而言，康寶罐裝湯品——大部分由蔬菜與牛肉組成，以大型罐頭包裝——無法抓到喜愛飲用湯品的巴西人口味。事后研究顯示巴西家庭主婦覺得她們?nèi)魺o法自己煮湯就不能滿意自己所扮演的角色。巴西婦女在使用脫水后的其他競爭產(chǎn)品上毫無困難，諸如Knorr與Maggi，這些產(chǎn)品讓她們可以使用湯頭并加入自己的材料與天賦。同樣的，直到其原有的包裝換成裝有粉末頭的平裝盒前，強生公司的嬰兒爽身粉無法在日本順利推展。日本母親擔心在使用時，飄揚的粉末會進入她們小小的家庭中潔白干凈的廚房。粉末頭讓她們可以小心地使用爽身粉。同樣地，廣告人員在某些國家中會發(fā)生使用某些顏色的困擾。舉例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬禮中使用白色，而黃色在泰國代表猜疑。在埃及，代表國家的綠色不適合用來包裝。譚小芳老師與您分享下面的案例——迪士尼本土化突圍：拉攏喜羊羊。
傳統(tǒng)的迪士尼商業(yè)模式是：先通過電影、電視制作娛樂內(nèi)容，再發(fā)展成為衍生的消費品授權、主題樂園等。但在中國，迪士尼引以為傲的模式受到了挑戰(zhàn)。在迪士尼的完整產(chǎn)業(yè)鏈中，位于前端的影視頻道一直難以在華落地，使得本來處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的衍生品領域反而成了迪士尼在中國最主要的業(yè)務。
但缺少了最上游的影視業(yè)務的支撐，迪士尼的消費品業(yè)務拓展經(jīng)受考驗。由于缺少“出鏡”的機會，迪士尼動畫片的播放率低，其系列形象正在遭遇本土動漫品牌的沖擊。最典型的例子就是“喜羊羊與灰太狼”“喜羊羊”第一部實現(xiàn)了約9300萬元的票房，第二部更是達到1.28億元，第三部更是突破1.5億元，這還僅僅是電影收入，“喜羊羊”動畫連續(xù)劇至今仍在全國60多家電視臺頻繁播出。目前“喜羊羊”已有150家授權商和上千種授權產(chǎn)品，授權費用已占到原創(chuàng)動力公司總收入的四分之一。
這讓迪士尼盯上了喜羊羊。作為本土化策略的一步棋子，迪士尼已經(jīng)成為喜羊羊全球消費品的授權商。除了簽訂為期三年的電視播映授權合約，迪士尼還簽署了喜羊羊衍生產(chǎn)品的全球授權協(xié)議。韓剛表示，這是基于迪士尼在消費品等領域發(fā)展品牌形象的豐富經(jīng)驗，目的是把喜羊羊的故事和消費產(chǎn)品帶給更多的孩子和家庭。
在中國市場，迪士尼消費品的渠道大致分為四種：百貨市場或專賣店、大型超市、批發(fā)市場、電子商務。不同的渠道承載著不同的功能。比如百貨市場和專賣店，主要布局在一線城市，承擔了品牌建立的功能。而布局批發(fā)市場，則是為了保護迪士尼自己的品牌，抵制假貨?！皩嶋H上，在其他的市場、其他的國家沒有這樣多的形式。其他國家的零售形式通常是兩個形式，第一是迪士尼自己的商店，第二是在其他零售點，比如在沃爾瑪里面有一些衣服賣，在它的玩具部有玩具賣。這表明，在國內(nèi)的市場是區(qū)別于我們在國際上的很多市場的?！钡鲜磕岽笾腥A區(qū)執(zhí)行副總裁張志忠表示。
迪士尼在中國一直強調(diào)其本土化策略。華特迪士尼執(zhí)行副總裁兼大中華區(qū)行政總裁張志忠對此表示：“在未來5年中，迪士尼將開發(fā)更多具有中國特色的本土系列形象，并預計迪士尼中國消費品20%的收入將來自中國本土的系列人物形象。”除了將國外的迪士尼家庭娛樂節(jié)目引入中國影院，迪士尼選擇與本土企業(yè)合拍“國產(chǎn)片”。
在短短四年中，迪士尼已經(jīng)制作了三部本土合拍片，《寶葫蘆的秘密》、《熊貓回家路》和《歌舞青春》。但顯然，本土化的內(nèi)容制作并非迪士尼的長項，仍需要長時間的摸索，而選擇與本土品牌合作，則來得更為直接。譚小芳老師了解到，本土化策略已經(jīng)被列入迪士尼的五年規(guī)劃中，迪士尼做未來5年規(guī)劃的時候，就意識到現(xiàn)有中國市場有兩個增長的空間：男孩系列和本土系列，接下來的五年內(nèi)這兩個系列是其發(fā)展的重點。
所以，當一些國外的品牌投入巨資在中國市場上進行顛覆性搶奪的時候，有些產(chǎn)品是因為在國外的起步時間和在中國的時間比較接近，有些產(chǎn)品是由于在進入中國市場的時候完全放棄了原有的思維理念，所以才取得了成功；而有更多的產(chǎn)品由于對中國市場的不了解和對自身營銷能力的自信，利用固有的經(jīng)驗進行炮制，反而像走入了泥潭一樣不能自拔。譚小芳老師總結了跨國公司在華本土化經(jīng)營的特征如下：
（一）產(chǎn)品本土化
跨國公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強大的品牌是其在全球市場攻城掠地的銳利武器，但跨國公司并未忽視當?shù)厥袌龅奶攸c和居民的消費偏好。為了更好地適應中國市場的需求特點，把握潛在的商業(yè)機會，跨國公司不遺余力地推進產(chǎn)品的本土化。如DELL公司在跨國經(jīng)營中，注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術創(chuàng)新、服務與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大，市場快速裂變與發(fā)展。DELL公司運用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營銷方式與客戶直接聯(lián)系，通過產(chǎn)品本土化制造，確保在365天內(nèi)將根據(jù)顧客個性化需求設計生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價格低于工廠產(chǎn)品的10%以上，并有一流的技術和服務保證，從而獲得了極大的市場份額。
寶潔公司在中國市場的本土化也非常成功。從1988年寶潔進入中國市場后，它在產(chǎn)品品牌方面的本土化的確不遺余力，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國”的字樣。而且，中國寶潔模特無一人是西方人，其已盡得東方神韻的潤研品牌更是令國內(nèi)品牌汗顏。另外，十多年來，寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產(chǎn)品，其中產(chǎn)品名字都是廣泛調(diào)研后產(chǎn)生的，也有不少是中國消費者參與的結果。
（二）營銷方式本土化
企業(yè)進行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業(yè)體系較為零散，市場運作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭?；轄柶止驹谥袊译娛袌鲈馐艿拇煺奂磁c此有關，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不作出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強化終端市場置于特別重要的地位。跨國公司越來越明確地認識到，在中國市場，競爭對手最容易發(fā)動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。
（三）人力資源本土化
人的本土化是最根本最深刻的本土化，有著“一箭雙雕”的作用?？鐕疽谥袊痉€(wěn)腳跟，必然需要一批熟悉中國政治、經(jīng)濟、文化、法律、風土人情的人才，使公司的各種行為符合中國的國情，更好地“入鄉(xiāng)隨俗”，以保證公司運行平穩(wěn)。同時，與從本國既輸出資本又輸出人才相比，中國的人才成本低、優(yōu)勢多，既能為公司在本土化生產(chǎn)中發(fā)揮管理作用，又奪取了競爭對手的人才，還可以大大加強公眾的認同感，提高企業(yè)影響力和產(chǎn)品的競爭力。
阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時說：“一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能取代他們的中方雇員?！庇锌鐕颈镜馗邔犹寡?，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中國的最終結果是他自己的光榮回國。另外，在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國投資15億元，中國員工達到1萬人，本地經(jīng)理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬個培訓日，設立170種面向中國本地的課程?？傊M入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內(nèi)人才，重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。
（四）研究開發(fā)的本土化
開研發(fā)分店，爭搶國內(nèi)優(yōu)秀人才和技術，這比單一的硬指標投入更具戰(zhàn)略眼光?！?001年世界投資報告》顯示，隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發(fā)中心已成為引人注目的新亮點。僅從1988年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發(fā)中心就有20多家，在全國建立的研發(fā)中心達100多個，其中有40個具有了相當?shù)囊?guī)模。