打破商業(yè)智能的幻鏡 傾聽企業(yè)應(yīng)用心得 （下）

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    因此，選擇一個(gè)合適的ETL工具是企業(yè)BI建設(shè)的重中之重。“只選對(duì)的、不選貴的”是項(xiàng)目組的共識(shí)、也是領(lǐng)導(dǎo)的要求。要做到這一點(diǎn)，首先要認(rèn)識(shí)到，用戶和員工不可能非常準(zhǔn)確地預(yù)料到系統(tǒng)上的初始和未來負(fù)載的情況; 這種固有的精確度缺乏就要求軟件和硬件具有可伸縮性，能夠容納更多的客戶、進(jìn)程和存儲(chǔ)的發(fā)展。這種性能必須在設(shè)計(jì)的開始就考慮進(jìn)去。否則，就可能因設(shè)置過大而超出系統(tǒng)的適用范圍，白白浪費(fèi)投資?！盀榇耍覀儙讉€(gè)技術(shù)人員進(jìn)行了非常翔實(shí)的系統(tǒng)相關(guān)性能測(cè)試”，陳廣地把記者的名片在桌上移來移去，為他講解的測(cè)試流程做輔助說明，“我們對(duì)投標(biāo)廠商產(chǎn)品做了很多細(xì)節(jié)比較。”這也是神州數(shù)碼的BI項(xiàng)目招標(biāo)中，IBM和SAS無(wú)奈而退的主要原因之一。IBM的產(chǎn)品太貴且同神州數(shù)碼SAP R3的數(shù)據(jù)庫(kù)基礎(chǔ)兼容性不佳; 而SAS提供的產(chǎn)品過于高端化，暫不適于神州數(shù)碼的中低端應(yīng)用。憑借高速處理、對(duì)于SAP R3良好的兼容性及合適的價(jià)位，Sagent最終獲得了神州數(shù)碼的定單。
    至此，工作還是稍顯輕松的。
    等待完美不會(huì)帶來收益。神州數(shù)碼明確了目標(biāo)定位及系統(tǒng)選型之后，抓緊時(shí)機(jī)、快速實(shí)施，直接進(jìn)入項(xiàng)目的實(shí)施階段，等下去只會(huì)增加失敗的機(jī)率。
    實(shí)施階段的痛苦——“實(shí)施階段，是我們感到最為痛苦的一段時(shí)光”，陳廣地回憶當(dāng)初，仍然會(huì)皺起眉頭，“這畢竟是一件涉及全公司的事?！?
    “項(xiàng)目初期，Sagent的顧問進(jìn)駐神州數(shù)碼，首先就一頭扎進(jìn)郭總的辦公室”。郭為和顧問是一起走出來的，要求馬上開會(huì)，各部門的領(lǐng)導(dǎo)都要參加?！霸跁?huì)上，郭總宣布公司要上BI項(xiàng)目，必須全員參與，就像當(dāng)年上SAP的erp系統(tǒng)一樣”，陳廣地側(cè)著頭停頓了一下，說“而且，這次會(huì)上，我們拿到了最有效的‘尚方寶劍’——誰(shuí)不變、就下臺(tái)。”
    這把“劍”對(duì)于陳廣地的項(xiàng)目組來說，作用的確非比尋常。雖然可以想像BI實(shí)施推進(jìn)時(shí)對(duì)于各業(yè)務(wù)部門的流程和數(shù)據(jù)摸底是出于公事，但牽扯到部門數(shù)據(jù)所有者的人為因素，定會(huì)引致操作過程中的波折、人事處理上的微妙，這不是三規(guī)兩條可以解決的。在變革過程的推動(dòng)力不足以破解習(xí)慣的力量時(shí)，抵觸、矛盾及至斗爭(zhēng)在所難免。這時(shí)候，“劍”就登臺(tái)上場(chǎng)了。
    令人欣喜的是，神州數(shù)碼的最高管理層能夠?yàn)锽I進(jìn)行部門內(nèi)或部門之間的協(xié)調(diào)與設(shè)置。日后，僅有6字的“尚方寶劍”輕易將各部門間的信息保護(hù)壁壘一擊而破。
    接下來就有章可循了，“像當(dāng)年實(shí)施ERP 過程一樣，首先是開全員性大會(huì)。在會(huì)上，宣讀了BI的構(gòu)架和一些基本認(rèn)識(shí)，隨后宣布了項(xiàng)目小組成員”，陳廣地皺皺眉頭，“當(dāng)然，痛苦的日子也就開始了。”
    首先是全員的BI宣貫，“解釋什么是DSS、什么是BI、BI能帶來什么好處，怎么把我們對(duì)于BI的理解變成全體員工的，真是讓人頭疼”，陳廣地感嘆，“上幾次大課，所有員工至少來簽到一次; 再下到各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，只怪Sagent僅有兩名顧問，他們同期還有更重要的事，所以這部分普及教育的工作只能由我們來做了?！?
    這兩名顧問有什么重要的事？的確，他們?cè)谌珕T宣貫的同期要下到各相關(guān)部門，先找部門領(lǐng)導(dǎo)提需求，然后給予相應(yīng)的流程建議，“中間一定會(huì)有爭(zhēng)吵，但最后我們都成為了好朋友”， Sagent的中國(guó)業(yè)務(wù)總監(jiān)William.Pan說，“我們的顧問回來，要理解需求，理順流程、細(xì)節(jié)和每個(gè)點(diǎn)的數(shù)據(jù)整理環(huán)節(jié)。每隔一個(gè)階段還要召開總結(jié)會(huì)，把已經(jīng)做完的事、即將要做的事和遇到的困難都擺到桌面上解決?！?nbsp;
    項(xiàng)目調(diào)試期的輕松與沖突——“由于還要抽出人力‘照顧’老DSS和其他數(shù)據(jù)系統(tǒng)，所以只能調(diào)出兩名技術(shù)人員參與BI的開發(fā)。這樣一來，似乎兩邊都顧不上了。
    即使如此，也只花費(fèi)了兩個(gè)月，而且整個(gè)開發(fā)、安裝和配置過程比較輕松，甚至有些平淡無(wú)味。項(xiàng)目前期的‘充分熱身’絕對(duì)是能夠迅速、順利完成BI項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)”，陳廣地對(duì)此非常確定。但剩下的三個(gè)人可就苦了，要一直照顧原本就缺乏人手的老DSS，這樣的窘境一直持續(xù)到試運(yùn)行。
    BI系統(tǒng)進(jìn)入試運(yùn)行階段，沖突不斷。項(xiàng)目組更忙了，“同事們笑稱的‘海灣綜合癥’就是黑眼圈加紅眼球?！?
    因?yàn)榇蠹乙鎸?duì)同時(shí)“伺候”新舊兩套系統(tǒng)的全程運(yùn)行； 要監(jiān)視BI系統(tǒng)生成的數(shù)據(jù)是否可靠，在初期兩套系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)沖突還是較多的，出了偏差的時(shí)候，要以老DSS為參照，快速手工調(diào)整BI的設(shè)置參數(shù); 同期，還要分出部分人手下基層，解決業(yè)務(wù)部門使用中出現(xiàn)的操作問題。“這個(gè)階段的壓力絕對(duì)不比實(shí)施階段低，組員之間鮮有笑容?！?
    皆大歡喜源于項(xiàng)目成功。2002年3月末，BI正式上線，成功運(yùn)行。“項(xiàng)目成功了，回頭看看這個(gè)M形曲線，怎么就那么美！”
    陳廣地露出采訪中的首個(gè)笑容，“這回像是坐上了導(dǎo)彈”。 的確，BI實(shí)施后，數(shù)據(jù)提取的精度和速度都有了大幅度的提高，實(shí)現(xiàn)了精確決策、快速處理，這不是導(dǎo)彈是什么？
    “擁有BI加強(qiáng)后的DSS系統(tǒng)，再到業(yè)績(jī)分析的時(shí)候，總裁室里又如同往日——為了當(dāng)日實(shí)現(xiàn)的銷售額，有唏噓，也有笑聲。”陳廣地覺得這就是成績(jī)之一。
即使失敗，也應(yīng)坦然面對(duì)
    “BI系統(tǒng)開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至面臨全盤失敗?！标悘V地坦然面對(duì)失敗，“即使失敗了，第一件事也是總結(jié)和分析失敗的原因，得出教訓(xùn)，聯(lián)想上ERP時(shí)也失敗過，不過它堅(jiān)持下來了，悉心準(zhǔn)備之后從頭再來，就成功了?！?
    寶鋼處于常被稱為“ERP死亡地帶”的鋼鐵行業(yè)，在業(yè)務(wù)鏈的深廣度及復(fù)雜度上比神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)要龐雜得多，實(shí)施BI的過程中自然少不了錯(cuò)誤和失敗。寶鋼BI項(xiàng)目是由寶信軟件股份公司實(shí)施的，項(xiàng)目成功后，寶信總結(jié)了一路上的磕磕碰碰，其數(shù)據(jù)分析部總經(jīng)理嵇曉指出了三條容易引起失敗的原因：
病因一、需求內(nèi)容不明確
    一方面，由于客戶（需求方）IT知識(shí)缺乏，經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實(shí)現(xiàn)方叫苦連天。另一方面，實(shí)現(xiàn)方由于行業(yè)知識(shí)的缺乏和設(shè)計(jì)人員水平的低下，不能完全理解客戶的需求說明，經(jīng)常是以想當(dāng)然的方法進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，結(jié)果是推倒重來。因此，需求分析必須注重雙方理解和認(rèn)識(shí)的一致。
病因二、設(shè)計(jì)能力不足
    項(xiàng)目組設(shè)計(jì)人員能力的低下是項(xiàng)目失敗的原因之一。由于對(duì)技術(shù)問題的難度未能正確評(píng)價(jià)，將設(shè)計(jì)任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計(jì)結(jié)果無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
病因三、企業(yè)高層的參與度不足
    若是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與其中，BI就像其他信息系統(tǒng)一樣，就只是一種不痛不癢的信息系統(tǒng)。BI可以產(chǎn)出預(yù)算、績(jī)效、統(tǒng)計(jì)等管理層次的資料，價(jià)值遠(yuǎn)超過ERP或會(huì)計(jì)等功能性的報(bào)告，而后者對(duì)決策沒有太多意義。 
不是終點(diǎn)、仍是起點(diǎn)
    事業(yè)常成于堅(jiān)韌，毀于浮躁。如果企業(yè)循著BI實(shí)施的正確道路走下去，應(yīng)該會(huì)享受到成功的歡愉。只是隨著BI項(xiàng)目的成功，是否就功德圓滿了？下這樣的結(jié)論還為時(shí)尚早，對(duì)于企業(yè)和BI廠商，要考慮的事還有很多。
    首先，還存在很多的應(yīng)用誤區(qū)：企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)運(yùn)作人員，并不具備BI充分的知識(shí)，只是虛懂皮毛。成功實(shí)施的BI系統(tǒng)交給這樣的員工來運(yùn)作，也只能變成一堆廢物。目前，很多政府部門中這種現(xiàn)象更多，項(xiàng)目本身可以帶來的效益，根本就沒有充分想過。所以接觸業(yè)務(wù)的企業(yè)人員，需要去深入了解和學(xué)習(xí)，并接受廠商必要的培訓(xùn)。
    另外，并不是說BI就是給高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人用的。實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)掌握80％的信息卻只作20％的決策。其實(shí)，真正作決策最多的都是中下層的一些業(yè)務(wù)人員，但是他們往往只能了解到20％的信息。所以企業(yè)的BI建成后的“平民化”，可以實(shí)現(xiàn)信息集體分發(fā)的過程，打破以往信息專遞的弊病。如雷諾汽車公司在其法國(guó)的一家工廠應(yīng)用BI，300多人使用，其中90％都是生產(chǎn)線上的藍(lán)領(lǐng)。
    還有企業(yè)對(duì)于BI的后續(xù)開發(fā)問題。BI伴隨著企業(yè)的發(fā)展也要有階段性的調(diào)整，才能輕松適應(yīng)將來不斷增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)沖擊。對(duì)于寶鋼來說，這個(gè)規(guī)劃已經(jīng)做到了2003年3月: 即對(duì)“寶鋼企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”進(jìn)行不斷完善和改進(jìn)，并為數(shù)據(jù)分析/挖掘工作的全面展開提供技術(shù)咨詢服務(wù)。
    困擾廠商的則是中小企業(yè)的BI市場(chǎng)：一方面，目前中小企業(yè)市場(chǎng)對(duì)于BI廠商還是一塊“雞肋”，而且即使棄之亦不可惜。畢竟BI現(xiàn)在還是大企業(yè)都玩不好的“游戲”，更何況是中小企業(yè)。沒有基本的財(cái)力、人力投入，等于無(wú)米之炊; 不具備足夠的數(shù)據(jù)發(fā)生量，又失去了BI施展的天地。
    但另一方面，BI市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈形勢(shì)和中小企業(yè)對(duì)BI系統(tǒng)切實(shí)存在的需求，逼迫著廠商不能放棄中小企業(yè)這塊未來的“黃金之地”。
    中國(guó)古代的絲綢之路，由經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了各民族和文化的融合; 融合又反之帶來經(jīng)濟(jì)和文化的輝煌。據(jù)一位BI業(yè)界的資深人士透露，SAS正在分別同聯(lián)想及差點(diǎn)成為其BI客戶的神州數(shù)碼商談BI產(chǎn)品代理方面的合作，不過SAS的楊濤對(duì)此并未示以肯定。如果消息確實(shí)，聯(lián)想系的兩兄弟可能會(huì)再次上演“貿(mào)工技”發(fā)展的傳統(tǒng)套路，而這種稱得上是“融合”現(xiàn)象的出現(xiàn)，或許也預(yù)示著BI時(shí)代的真正來臨正在加速前行吧！