IT外包的三個階段九項(xiàng)注意

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

IT外包的三個階段九項(xiàng)注意1

IT外包項(xiàng)目動輒涉及數(shù)百萬美元，公司往往還希望通過外包能帶來管理和投資方面的改變。所以落實(shí)各種辦法，解決各種外包過程中產(chǎn)生的問題極為重要。

但是，IT決策人在處理整個外包項(xiàng)目過程中真正需要的不僅僅是較好的區(qū)分輕重緩急的能力，還需要避免風(fēng)險的能力。問題和挑戰(zhàn)會因?yàn)樗麄兂霈F(xiàn)的階段不同而表現(xiàn)不同。項(xiàng)目進(jìn)行了兩三年以后的災(zāi)難性的問題可能在簽約或過渡階段只是很小的問題。

筆者建議IT外包買方可以采取"三步法"最大化他們的項(xiàng)目價值。

一是預(yù)防。在問題出現(xiàn)以前，培養(yǎng)降低風(fēng)險的能力，做好組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證外包聯(lián)系處于良好狀態(tài)。

二是快速反應(yīng)。對問題做出判斷，使用"預(yù)警機(jī)制"快速找出問題所在，在問題沒有發(fā)展到不可收拾的地步以前解決問題。

三是重組。如果事情非常不順，要保證有隨時能聚集各方探討的機(jī)制，重新檢視最初的目的，在需要的地方改變或重組外包關(guān)系。

簽署合同階段的問題

當(dāng)重新調(diào)整校正IT外包關(guān)系時，我們發(fā)現(xiàn)根本問題常常在于外包項(xiàng)目本身。外包選擇(Outsourcing selection)有主要從財政角度考察公司和服務(wù)提供商的傾向，而忽視了真正的工作只有在合同上的簽字墨跡干了之后才開始這個事實(shí)。

合同本身可能就是這個問題的根本所在。如果走向簽約階段的過程是一場戰(zhàn)斗，那么迫使外包服務(wù)提供商放棄他們的利益及合理的預(yù)想，外包買方可能只有在放棄配送領(lǐng)域爭奪的情況下才能贏得價格大戰(zhàn)。從要開始合作的第一天起，服務(wù)提供商就只能盡量試圖實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的不贏不虧，而不是從外包項(xiàng)目里獲得利益。這樣他們的表現(xiàn)、性質(zhì)和靈活性就不可避免的會受到影響。更難發(fā)現(xiàn)的影響是，外包買方會失去創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步的重要時機(jī)，因?yàn)樗麄兊脧哪切╇x核心項(xiàng)目較遠(yuǎn)的項(xiàng)目那收回注意力。

當(dāng)我們評估那些或隱晦或直接對外包合作及合作效果表示不滿的公司時，我們常常會發(fā)現(xiàn)是外包買方過多的參與到項(xiàng)目的制定中來，導(dǎo)致了這些問題。

有沒有什么好的辦法呢?下面有一些基本的規(guī)則，可以幫助我們降低這些項(xiàng)目的風(fēng)險。

1、創(chuàng)造雙贏。記住各方面都需要賺錢或存錢。歸根結(jié)底，保證較高的服務(wù)品質(zhì)是我們的理想。過度的研究不能創(chuàng)造價值，只能滋生麻煩、導(dǎo)致利潤下滑。合作必須能使各方都參與進(jìn)來，綜合考慮經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一個合適的解決方案。

2、合作的早期打下一個好的管理基礎(chǔ)。在簽約階段，制定一個反映長期合作的大綱。你需要的是一種可以盡可能自我更新的管理，這種管理內(nèi)置有效的變革管理機(jī)制，該機(jī)制擁有通過合同變革術(shù)語的能力。

3、注意文化差異。文化差異在外包項(xiàng)目雙方達(dá)成一致方面的干擾能力跟財政原因相比不相上下。簽約階段是個很好的時機(jī)，基于項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)雙方文化差異，發(fā)展管理機(jī)制，保證各方的成功。因此，調(diào)查文化差異值得投資。

過渡階段的挑戰(zhàn)

過渡階段對整個外包的成功來講至關(guān)重要。依我們的經(jīng)驗(yàn)，我們碰到的至少2/3需要調(diào)整的外包項(xiàng)目是在交接或過渡階段出現(xiàn)的問題。許多廣受關(guān)注的外包解約項(xiàng)目，比如，Sears公司2005年在跟一家計算機(jī)科技公司簽訂外包合同不到一年的時候中止了這個價值16億美元的項(xiàng)目。這告訴我們有些外包關(guān)系在還沒過渡的時候就變質(zhì)了。

在過渡階段到底什么樣的問題可能影響IT外包交易呢?通常，買方會在項(xiàng)目實(shí)施階段很用心，而在過渡階段就不那么用心。所以，在過渡階段甚至沒有確定問題在哪兒的機(jī)制，更不用說采取正確的舉措了。這意味著一些項(xiàng)目在剛開始時就錯了，最終會在一連串失敗后中止，而且沒有修正問題的辦法。

前期失敗的另一個原因是過渡階段需要一些特定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。目前，市場上有很多外包項(xiàng)目，但是沒有足夠的可以保證外包過渡管理順利進(jìn)行的有經(jīng)驗(yàn)的人。

過渡階段也是員工忠誠方從外包買方到服務(wù)提供方發(fā)生變化的時候。不管誰給主要的員工簽支票，外包買方希望看到每個人都仍然會盡自己最大的努力。最近，在一個項(xiàng)目的實(shí)施和維持從外包買方轉(zhuǎn)到服務(wù)提供方的時候，我們開始跟一個制造企業(yè)合作。直到此時，我們的客戶才開始好好地關(guān)注如何與服務(wù)提供方協(xié)商及統(tǒng)計和管理工作流的機(jī)制，包括服務(wù)水平協(xié)議(SLAs)、目標(biāo)等。但是當(dāng)外包買方一開始轉(zhuǎn)移他們的控制權(quán)，上面提到的那些問題都變得無關(guān)緊要了，他們更關(guān)心的是誰將在服務(wù)提供方那里擔(dān)任怎樣的角色。

這里，我們有一些預(yù)測及解決在過渡階段出現(xiàn)問題的方法。

1、再次關(guān)注那些要跟服務(wù)提供方合作的外包買方的人員，并對他們再培訓(xùn)，這點(diǎn)很重要。在大多數(shù)案子中，留在服務(wù)提供方的人員是IT的專業(yè)人員，他們的慣常身份是"執(zhí)行者"，在服務(wù)配送中負(fù)責(zé)很重要的技術(shù)管理的工作?，F(xiàn)在他們要改變一下，重新定位為經(jīng)理，及他所屬的公司和服務(wù)提供方之間的聯(lián)絡(luò)官。特別的培訓(xùn)也許是非常必須的，這樣留在服務(wù)提供方的員工就會更好的體會和勝任他的新角色。

2、使用驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。從策略層面來講，過渡階段成功的一個重要因素就是使用驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)提供方要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，在哪天之前?不切實(shí)際的過渡時間表常常是麻煩的根源。外包買方和服務(wù)提供商都會用研判的眼光觀察這個時間框架的可行性。

3、選擇正確的過渡經(jīng)濟(jì)模式?；诶锍瘫慕?jīng)濟(jì)模式、基于成果的經(jīng)濟(jì)模式都比基于時間的經(jīng)濟(jì)模式要好。