萬寶：中國首個石家莊OA信息化的暢飲者

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萬寶：中國首個知識管理的暢飲者 
 
張東生 劉國華  

內(nèi)容摘要：薛志堅最近特別喜歡上網(wǎng)，每天總要花很多時間在網(wǎng)上看東西。不過他上的并不是互聯(lián)網(wǎng)，而是北方工業(yè)總公司下屬的萬寶公司的知識管理（KM）平臺網(wǎng)站。那里的每一篇文章對薛志堅這樣一名新加入萬寶的工程項目管理員都是致命的誘惑。 

在萬寶KM平臺上，他可以看到專門針對萬寶員工的項目管理手冊、萬寶公司的歷史資料、以前員工所做的項目建議書、還有很多老員工的工作經(jīng)驗分享妙文?，F(xiàn)在，每當(dāng)薛接觸一個新的項目，總是先到網(wǎng)站上“轉(zhuǎn)一圈”，看有沒有同事做過類似的項目，如果有的話，項目建議書的寫作通常就會簡單許多。同時，他還可以在網(wǎng)上向同事請教有關(guān)工作的問題，而薛也很愿意把自己工作的心得放到網(wǎng)上去，供大家一起探討。 

薛是萬寶知識管理項目直接的受益者。實際上，知識管理項目的啟動對每一個萬寶的員工都是一種深刻的觸動———要不要把自己的經(jīng)驗和知識告訴別人？這是每一個萬寶員工必須回答的問題。

 “沒有知識管理必死無疑”

萬寶成為國內(nèi)知識管理第一個吃螃蟹者，倒不是因為什么遠見卓識，用萬寶新任總裁何曉東的話說，“實屬無奈之舉，否則萬寶必死無疑！”危險征兆來自一個常見的現(xiàn)象：萬寶與國外同行一同競標(biāo)項目時，外商的報價速度往往先于萬寶，而且有的外商報價竟然在萬寶的成本線之下。究其原因，何曉東發(fā)現(xiàn)萬寶的很多項目大多單打獨斗、項目經(jīng)理之間互不交流，甚至出現(xiàn)兩個項目經(jīng)理同時和一個承包商談判卻互不知曉的局面。而在接到項目信息之后，往往都是從頭做起，很少參考以前的成功經(jīng)驗，盡管有可能就在一年前就做過一個完全一致的項目，如果找到以前的項目建議書，就可以大大提高決策速度。

這與萬寶的知識積累很不相稱。早在去年，畢業(yè)于中國人民大學(xué)的MBA何曉東上任伊始，第一件事就是按照MBA的傳統(tǒng)做萬寶的發(fā)展戰(zhàn)略分析，何的結(jié)論是，作為一個有著多年國際工程管理經(jīng)驗、入圍中國50家最大外經(jīng)企業(yè)，并連續(xù)幾年進入美國《工程新聞記錄》（ENR）全球225家最大國際承包商之列的國際工程項目承包商，萬寶的優(yōu)勢在于多年的工程項目管理經(jīng)驗、成熟的項目操作方法及數(shù)十名頭腦中裝有這些知識的資深項目經(jīng)理。 

然而，這些經(jīng)驗都散落在各個項目經(jīng)理的頭腦中，項目資料堆在文件柜里，知識傳遞也是通過“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)方式進行———萬寶的優(yōu)勢并沒有變成一種核心競爭力。 

若不改變這種被動的狀況，后果可想而知，何曉東震怒之下決定對萬寶動大手術(shù)。 

何舉起的是IT之劍———早在一年前，何曉東就在萬寶的母公司北方工業(yè)集團成功組織實施了ERP項目，對于IT給管理帶來的促進有著深刻的認識。他給萬寶的處方也是通過構(gòu)建IT管理平臺，來強化公司的核心競爭力。實施知識管理系統(tǒng)是萬寶IT管理革命的第一站，幾乎和知識管理同步推進的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）如今也已經(jīng)進程過半，何的下一步的計劃是在明年做ERP。之所以選擇知識管理系統(tǒng)作為萬寶信息化的第一步，何曉東基本的想法是要把公司現(xiàn)有的知識財富管理起來。更深層的用意則是建立一種積極、開放的企業(yè)文化。何曉東堅信：只有在一個愿意分享知識、互相交流的學(xué)習(xí)型組織里，IT管理革命才能夠順利地進行下去。 

知識管理先要鍛造新文化事實上，在實施知識管理的過程中，最大的挑戰(zhàn)也是如何建立這種大家愿意分享知識的文化。

在中國人傳統(tǒng)觀念中，有一種思想根深蒂固———知識就是權(quán)力！貓教老虎時因為沒有傳授爬樹而最終得以保住小命的故事在許多中國人心中印象深刻，教徒弟時師傅也大多學(xué)會“留一手”，擔(dān)心徒弟一旦學(xué)成，就會威脅到師傅的地位甚至生存?，F(xiàn)代的企業(yè)中也同樣存在這個問題，盡管每個人都認識到在企業(yè)中分享知識是有益的，但是每個人都擔(dān)心別人沒有真正掏出拿出有價值的東西，而自己卻傻傻 地拿出了看家本領(lǐng)。

 因此，成功實施KM管理的前提是建立一種有效的機制，倡導(dǎo)員工把個人知識轉(zhuǎn)變成為組織知識，通過組織知識的不斷擴大增加個人的能力。萬寶的行動是疾風(fēng)伴隨細雨，制度配合溝通。 

從正式啟動KM管理項目的那天起，疾風(fēng)式的革命就在每一個員工心中形成。首先是一個全員參加的KickOffMeeting（誓師大會），會上除了安達信對KM管理的觀念介紹，何曉東的鼓動發(fā)言把大家的熱情都調(diào)動了起來。隨即，轉(zhuǎn)化促成小組成立，這個由各部門最活躍、能夠接受新鮮事物的員工組成的小組的任務(wù)就是讓每一個人都積極行動 起來，了解KM管理，參與到變革中來。轉(zhuǎn)變促成小組首先建立了一個活動的網(wǎng)站，專門配合萬寶的KM管理變革。在這里，除了對項目進展情況的詳細介紹之外，大量的有關(guān)變革的小故事潤物細無聲地打動每一個員工的心，而有關(guān)國外著名企業(yè)實施KM管理的詳細報道則讓員工更加關(guān)心萬寶的項目進展。 

心動之后就是行動，這時候，建立一種制度來促進員工上載高質(zhì)量的知識物件就是關(guān)鍵。轉(zhuǎn)變促成小組制定嚴格的知識上載績效考評計劃，將知識上載的數(shù)量和質(zhì)量與個人的工作績效掛鉤，并通過知識物件上載競賽等活動，鼓勵員工積極上載。 

轉(zhuǎn)變促成的每一次活動、每一項計劃都有著它深刻的內(nèi)涵。比如通過執(zhí)行項目溝通計劃，萬寶目前已建立起了多渠道的溝通機制：電子郵件、項目進程網(wǎng)站、研討會等溝通形式正越來越多地被萬寶員工所接受并熟練運用。

 企業(yè)形成知識分享文化的首要前提正是通過溝通渠道的有效建置,來進行雙向且全面的分享及交流。通過轉(zhuǎn)變促成，每一個員工都對KM管理“聞之、見之、知之”并最終“行之”。知識分享的文化水到渠成。 

總裁掛帥分組實施最大的難題除去，KM管理就剩下按照流程來組織實施的問題了。萬寶的KM系統(tǒng)5月14日正式啟動，9月18日系統(tǒng)成功運行，僅僅用了三個月時間，其間擔(dān)綱導(dǎo)演的是兩個項目經(jīng)理：來自安達信公司的梅增耀和來自萬寶公司的譚勇。 

梅增耀是安達信臺灣的知識管理專家，在臺灣成功構(gòu)建過多項知識管理的系統(tǒng)。譚勇則是萬寶的工程項目管理人，此前對知識管理知之甚少，所以項目的前期梅增耀唱主角，等到項目成功實施之后，譚勇已經(jīng)可以輕松地向《21世紀經(jīng)濟報道》的記者介紹KM管理的實施過程了。 

在兩個導(dǎo)演的主持下，項目被分為5個階段：認知評估、規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)測試、導(dǎo)入實施、維護評估。每個階段都有嚴格的時間限制，同時也設(shè)置了細致的評價體系。 

認知評估就像手術(shù)前的準(zhǔn)備工作一樣。在這個階段里，首先是組建了項目團隊，包括何曉東總裁、安達信合伙人施能自、公司各副總及各部門負責(zé)人在內(nèi)的人組成了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)知識社群、轉(zhuǎn)變促成和技術(shù)實現(xiàn)三個小組。 

知識社群小組負責(zé)知識的分類架構(gòu)，并要建立起知識的運作模式；轉(zhuǎn)變促成小組的作用前面已經(jīng)詳細述及；技術(shù)實現(xiàn)小組則是利用信息技術(shù)來配合整個工作。在規(guī)劃設(shè)計階段，知識社群小組發(fā)展知識地圖和知識架構(gòu)、設(shè)計知識物件管理政策及流程、定義知識管理系統(tǒng)的功能需求、規(guī)劃實務(wù)社群運作架構(gòu)；轉(zhuǎn)變促成小組執(zhí)行項目溝通計劃、技術(shù)實現(xiàn)小組推動計算機培訓(xùn)計劃，而梅和譚則嚴格執(zhí)行績效管理計劃，并多方協(xié)調(diào)工作，保證該階段的準(zhǔn)時完成。 

有了前面兩個階段的鋪墊，系統(tǒng)的開發(fā)測試就變得相對簡單，在設(shè)計、開發(fā)KM管理軟件系統(tǒng)功能之后，項目組把開發(fā)知識平臺的任務(wù)外包給了京華網(wǎng)絡(luò)公司。 

讓知識轉(zhuǎn)化為財富9月18日，萬寶KM管理平臺順利運行，這標(biāo)志著一個由員工、知識專家、知識經(jīng)理以及社群領(lǐng)導(dǎo)委員會共同組成的知識社群已經(jīng)形成。知識社群是一個由相關(guān)人員組成且彈性化的組織，社群成員有著共同的興趣、追求并分享共同的工作方法或解決方案，擁有和需要相同的知識。在一種知識分享文化氛圍下，社群成員通過各種溝通渠道，最終把個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識，同時也迅速地把組織知識融入到個人的工作中去，在提高組織工作效率的同時促進個人的成長和學(xué)習(xí)———知識在個人與組織之間良性循環(huán)。 

實際上，萬寶的KM管理實踐驗證了安達信的一個著名公式K＝P＋I＋S，知識管理就是透過科技（＋）將人（P）與信息（I）充分結(jié)合，創(chuàng)造知識分享的文化（S），以建立組織知識（K），加速人員學(xué)習(xí)、創(chuàng)造及應(yīng)用知識，為股東和員工創(chuàng)造價值———這就是知識管理的最終目的所在。 

在萬寶KM管理平臺首頁，最醒目的一行標(biāo)語是———DriveByKnowledge（知識驅(qū)動進步）。而員工給網(wǎng)站的起名叫WIN（贏），大家的意思都很清楚，就是期望通過這一平臺，最終能夠達到公司的進步，以及個人的進步。 

一個看得見的變化是，萬寶員工已經(jīng)離不開KM管理平臺，每天都會到知識網(wǎng)上去看看，知識庫的內(nèi)容正在以穩(wěn)定的速度增加———WIN系統(tǒng)上載的知識物件總數(shù)已經(jīng)超過了2300份。這意味著像薛志堅這樣的新員工通過WIN系統(tǒng)，已經(jīng)可以完整地了解作為一個項目管理人員所必備的知識，并通過大量的案例來豐富他的經(jīng)驗。 

 “前景可期，”何曉東說。一個可供參考的例子是實施者本身現(xiàn)身說法———安達信在導(dǎo)入知識管理后效率大大提高，1999年銷售時間和項目作業(yè)時間均節(jié)約了46％，成本迅速降低，當(dāng)年的銷售成本降低了130萬美元，項目作業(yè)成本降低了1200萬美元。 

本文原載于21世紀經(jīng)濟報道