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危機下的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

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中國企業(yè)不是做被動的供應(yīng)商，而是做主動的供應(yīng)商，我們也有自己的本錢，也有增加價值的能力。

由被動供應(yīng)商變?yōu)橹鲃庸?yīng)商

經(jīng)濟危機給中國企業(yè)帶來了很多壓力，特別是對出口企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理也因此面臨很多挑戰(zhàn)。在這樣的形勢下，從供應(yīng)鏈的角度看，中國企業(yè)應(yīng)該怎樣提高自己的抗風(fēng)險、抗危機的能力？

李效良：經(jīng)濟危機確實是給很多企業(yè)造成了很大的影響。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈也在這個過程中面臨著調(diào)整，對中國企業(yè)來說，因為大部分企業(yè)處在價值鏈的低端，受的影響也就非常大。

我們常說的價值鏈分為三個部分，一個部分是設(shè)計和創(chuàng)新，第二個是生產(chǎn)制造，第三個是營銷和品牌。這三個部分是呈一個U型，生產(chǎn)制造在中間的底部，兩端是設(shè)計創(chuàng)新和品牌營銷。而中國企業(yè)是最強的部分正是生產(chǎn)制造，處于價值鏈的最低端，所以會比較辛苦。

中國的企業(yè)可以通過在供應(yīng)鏈上增加價值，變被動為主動，從而向價值鏈的上游前進，增加自己的價值鏈上的重要性，那么在遇到危機的時候，就不那么容易受到嚴重沖擊，也有更利于企業(yè)未來的長期的發(fā)展。

我看到，在設(shè)計和創(chuàng)新方面，已經(jīng)有很多中國企業(yè)在起步，但是在營銷和品牌這一方面，還是比較弱。我覺得在設(shè)計和創(chuàng)新方面，中國企業(yè)還是有很多的機會的。在營銷和品牌上，需要先把國內(nèi)市場做好，先在國內(nèi)市場建立起品牌，站穩(wěn)腳跟，再向國外發(fā)展。

像日本的一些品牌，比如松下，為什么最后能走向世界，日本本身的市場很大，它是先在日本國內(nèi)做得比較強大，當它各方面的能力足以應(yīng)付向世界發(fā)展的時候，再將他們在日本的成功移植到了全世界。當然中國市場也很大，中國的企業(yè)也有很大的機會。我們知道韓國的公司像LG、三星也是經(jīng)歷了一個從低端向高端轉(zhuǎn)移的過程，我相信，中國企業(yè)也一定會有比較強的營銷和品牌，一定可以實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變。

對中國企業(yè)來說，不能只是被動地等著買家來說，需要什么，就提供什么，不需要什么，就不提供，而是要對產(chǎn)品和市場有更多的理解，可以為產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品的改良提供自己的意見和建議。比如你做耐克的供應(yīng)商，不只是有什么訂單就做什么，而是對用什么材質(zhì)更好提出自己的專業(yè)見解。知道產(chǎn)品怎么去改良，這樣中國企業(yè)的本錢就會好一點。我們不是做被動的供應(yīng)商，而是做主動的供應(yīng)商，我們也有自己的本錢，也有增加價值的能力。這樣的話，買家對你的評價也會高很多。這樣即使有危機影響，你也不會輕易被買家放棄掉，而那些被動型的，不能增加價值的，是最容易被拋棄的。

供應(yīng)商要主動為供應(yīng)鏈增加價值，聽上去還比較籠統(tǒng)，你能具體說說，哪些環(huán)節(jié)是中國企業(yè)比較容易去發(fā)揮作用的地方？

李效良：在很多地區(qū)、在很多領(lǐng)域內(nèi)，中國制造的基礎(chǔ)已經(jīng)做得非常好，從自己已經(jīng)了解的東西的基礎(chǔ)上，就可以發(fā)掘出增加價值的機會。

舉個例子，就成衣市場來說，美國公司耐克、TommyHilfiger等公司當然在設(shè)計上很有能力，可是如果說到對衣料的原料的了解，他們就比中國差了，中國的企業(yè)已經(jīng)比他們更強。因為我們有那么多年的制造經(jīng)驗，我們對棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽種、怎么改良棉花的品種都在中國很多大學(xué)里有很多研究，而且他們跟企業(yè)界有密切合作，也有企業(yè)做很多棉花的研究。這就意味著，我們對于棉花的了解，我們對原料的了解，對衣料改良的基礎(chǔ)，是比歐美市場的買家更有研究、更有能力。所以就應(yīng)該看看，從這里發(fā)現(xiàn)增加價值的能力。

其實，利用我們強大的制造的基礎(chǔ)，完全可以發(fā)掘出大量的創(chuàng)新的能力。

從3A供應(yīng)鏈到4A供應(yīng)鏈

你以前寫過一篇文章叫《3A供應(yīng)鏈》（TheTriple-ASupplyChain），指出一流的供應(yīng)鏈要反應(yīng)敏捷，適應(yīng)性強，并且能讓各方利益協(xié)調(diào)一致，后來，你又加了第四個A，從3A變成4A，為什么會有這樣的變化，第四個A意味著什么？

李效良：以前講供應(yīng)鏈的三個A，一個是反應(yīng)敏捷（Agile），還有就是要適應(yīng)不同的環(huán)境（Adaptable），要能改進，第三個A（Aligned）就是供應(yīng)鏈上各方面要實現(xiàn)很好的合作。

第四個A（Architectingvalue）跟上面講的增加價值有關(guān)系。

中國有一些公司能做到第四個A，我們制造的能力這么強，我們再有一些創(chuàng)新的能力，設(shè)計的能力，就可以在不同的市場、不同的地方，為客戶構(gòu)建不同的供應(yīng)鏈，我們可以變成建筑供應(yīng)鏈的工程師，變成供應(yīng)鏈的建筑師。所以，根據(jù)客戶是哪種成本、哪個市場、哪個地方，我可以為他設(shè)計不同的供應(yīng)鏈，來提供不同的價值。這個供應(yīng)鏈是包括制造、運輸、物流、設(shè)計各個方面的，整條完整的供應(yīng)鏈都可以提供。這樣的話，價值就高一點。也就是說，我可以根據(jù)不同的市場、不同的顧客，開發(fā)適應(yīng)對方的最好的供應(yīng)鏈。這是中國企業(yè)可以做到的地方，因為我們有這個能力，有這個人才。

另一個方面，培訓(xùn)也很重要，以前大部分中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理方面的人才都是將供應(yīng)鏈的某一個環(huán)節(jié)做得很好，現(xiàn)在我們需要的是他們對供應(yīng)鏈有全面的看法和理解，不只是有技術(shù)上的要求，還要對整個價值鏈很有遠見，這一類的管理人才在中國還是要培養(yǎng)的。我們這一次的斯坦福高管課程的合作，也是希望能在這方面做一些培訓(xùn)的工作，希望能培養(yǎng)新一代的供應(yīng)鏈的管理人才。像以前那樣的在制造方面很有能力的人才我們已經(jīng)有了，現(xiàn)在需要新的供應(yīng)鏈的管理人才。

在你看來，新一代的供應(yīng)鏈的管理人才，與以往的供應(yīng)鏈管理者的主要的不同在哪里？

李效良：最大的不同就是要很了解整個市場?，F(xiàn)在如果我要做設(shè)計，如果要創(chuàng)新，如果要為不同的市場去設(shè)計不同的供應(yīng)鏈，那我一定需要對最終的顧客、對最終的市場，有很好的了解，這跟以前不一樣。以前是被動性的供應(yīng)鏈，被動性的供應(yīng)鏈中，我根本不管這些方面，客戶跟我講要什么東西，我做得好好的就給他，我不必去了解終端市場和終端的顧客，沒有這個需要了。比如我只需要了解耐克讓我做什么我就做什么，TommyHilfiger讓我做什么我就做什么，現(xiàn)在不同了，我可以跟耐克講，我對消費者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克說你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克對中國制造的評價當然就不一樣了。

李效良（Hau Lee）教授是供應(yīng)鏈管理方面的權(quán)威和大師級人物，任教于斯坦福大學(xué)商學(xué)院，專業(yè)領(lǐng)域包括供應(yīng)鏈管理、信息技術(shù)、全球物流系統(tǒng)設(shè)計、清單的規(guī)劃和制造業(yè)的戰(zhàn)略。他創(chuàng)辦了斯坦福全球供應(yīng)鏈論壇。

發(fā)布：2007-04-16 15:28    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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