如何提高中小型制造業(yè)ERP實施成功率

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為了提高自身的市場競爭力，越來越多的中小型制造企業(yè)都把建立erp系統(tǒng)提到議事日程上來。但是實施ERP的效果卻不都盡如人意。如何提高ERP實施成功率是困擾這類企業(yè)的一個難題。

國內(nèi)中小型制造業(yè)有著很強的個性。首先，他們的管理基礎(chǔ)薄弱，特別是中小私企，有的還保留著很濃的家族企業(yè)的痕跡。其次，他們大多處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，資金少、規(guī)模小、在市場上處于弱勢，易受市場波動的影響。再次，為適應外部環(huán)境的變化，業(yè)務形態(tài)靈活多變，帶給管理不小的挑戰(zhàn)。最后，從業(yè)人員的整體素質(zhì)不高，特別是基層員工的文化水平有限，流動性強。這些特點決定了在中小型制造企業(yè)要想成功實施ERP就不能機械的搞“拿來主義”，而要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上辨證施治。具體來說，要做好以下幾個關(guān)鍵點的把控：

第一，強化ERP項目組的執(zhí)行力。

在企業(yè)里要有一個有威望、懂業(yè)務、熟悉企業(yè)管理的高層領(lǐng)導作為ERP項目組的領(lǐng)導核心，這是大家的共識。但僅有這個還不能保證項目中各種政策措施的貫徹落實。在中小企業(yè)里，更要強調(diào)執(zhí)行力。唯有執(zhí)行力高的項目團隊才能保質(zhì)按量的完成工作。如何提高項目團隊執(zhí)行力？除了要有一個德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導外，還要具有可行性的計劃和及時有效的溝通。中小企業(yè)工作的開展往往是隨著市場的變化而變化，計劃性差。所以在實施ERP的過程中，一定要有一個粗細結(jié)合的滾動計劃。計劃要科學合理、具備可行性。有時實施人員只憑經(jīng)驗或只了解企業(yè)部分情況就做出了工作計劃，造成計劃不能指導實際工作，隨意拖延更改計劃。這樣不但有損實施工作的嚴肅性，還會使實施工作長期的拖延下去，帶來實施成本的節(jié)節(jié)攀高，執(zhí)行力大打折扣。另外還要保持項目組及時有效的溝通，這樣可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，促使實施工作及時有效的推進?？梢哉f在中小企業(yè)里執(zhí)行力是項目成敗的根本。

第二，抓基礎(chǔ)、清理念，培訓先行。

中小企業(yè)的自身條件和人員素質(zhì)參差不齊，這就要求實施人員不能按照正常的培訓思路來應對中小企業(yè)。而應根據(jù)中小企業(yè)實際情況，內(nèi)容上側(cè)重基礎(chǔ)培訓和理念培訓，時間上先行培訓或穿插培訓，使學習ERP、應用ERP的氛圍在企業(yè)里營造起來。項目組成立后，根據(jù)企業(yè)的實際情況，要在項目啟動大會上結(jié)合企業(yè)管理特點將上馬ERP對本企業(yè)起的作用和意義深入淺出的進行講解，使全體人員都能夠發(fā)自內(nèi)心的支持ERP項目，積極開展實施工作，并澄清人們對ERP的錯誤認識和恐慌心理。在需求調(diào)研后，可有針對性的對基層操作人員開展計算機基礎(chǔ)知識和ERP基礎(chǔ)知識的培訓，對中高層進行ERP的理念培訓，將他們對ERP的認識統(tǒng)一到正確的認識上來。筆者在實踐中就遇到一個案例，某企業(yè)的部分中層領(lǐng)導認為上ERP的目的就是要減輕他們的工作量，所以他們在實施中對ERP的要求總是圍繞著如何最大化的減少工作量這一點上，這樣就違背了ERP的根本，給實施工作帶來了阻礙。經(jīng)過深入的溝通，最終扭轉(zhuǎn)了他們的觀念。類似這樣的情況，如在實施之初就對其進行理念上的培訓，就會對后續(xù)的實施工作掃清障礙。最后在上線試運行之前，再對員工進行應用層面的培訓。

第三，分清主要矛盾，重點攻關(guān);務本追源，立竿見影。

中小企業(yè)業(yè)務形態(tài)多樣，管理不規(guī)范，在需求調(diào)研時，可能會給人雜亂無章的感覺。這時就要求實施人員頭腦清醒，抓住企業(yè)的主要矛盾，務本溯源，手到病除。例如在某企業(yè)，銷售不能及時發(fā)貨，客戶滿意度低、流失率高。生產(chǎn)與銷售不能很好協(xié)調(diào)，車間人員報怨生產(chǎn)計劃變化太快，生產(chǎn)調(diào)度難，生產(chǎn)進度無法把握。某些材料采購周期長，但提前期太短，停工待料現(xiàn)象嚴重。倉庫對在產(chǎn)品、半成品管理缺位。來料發(fā)貨的質(zhì)檢缺失，倉庫毀損、生產(chǎn)報廢嚴重。生產(chǎn)成本難以確定，往來款管理難度大，財務數(shù)據(jù)不足以輔助高層決策等等問題。我們撥開繁雜的表面現(xiàn)象，認識到銷售與生產(chǎn)的脫節(jié)是解決困局的一把鑰匙，只要把銷售與生產(chǎn)的信息共享，就能使倉庫、采購、售后服務等部門的問題迎刃而解?？茖W有效的物料管理是解決財務混亂的一個關(guān)鍵，只要把物料從購進到銷售整個環(huán)節(jié)進行實時跟蹤，業(yè)務上的物資流轉(zhuǎn)就理順了，財務上的成本數(shù)據(jù)也準確了，往來款管理也清晰了。在這個案例中，表面看似繁雜，但我們只要抓住信息共享和物料流轉(zhuǎn)這兩點就能從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理上的混亂局面。這樣做立竿見影，也增強企業(yè)上下的信心。

第四，從企業(yè)實際出發(fā)，尊重現(xiàn)實，謹慎規(guī)范業(yè)務流程。

中小企業(yè)的業(yè)務流程普遍不規(guī)范，有的還很混亂。這給我們的感覺是要上ERP，必要重組業(yè)務流程。而實際上，這里我們還要具體情況具體分析。我在實施中就發(fā)現(xiàn)有些中小企業(yè)的業(yè)務流程亂，主因還不是管理上的問題，而是為了適應變化不定的外部環(huán)境所造成的。也就是說，由于中小企業(yè)在市場中身處產(chǎn)業(yè)鏈下游，因資本技術(shù)等原因造成的自身弱勢地位，在市場上只能對去被動迎合由強勢集團所營造的游戲規(guī)則。在這種被動迎合中，就逐漸的失去了自身的管理流程而呈現(xiàn)出業(yè)務層面的混亂。這種現(xiàn)象是中小企業(yè)所特有的，也是我們在實施ERP中所以注意的環(huán)節(jié)。我們不能不分析就對這種看似混亂的業(yè)務管理進行盲目的重組，這樣做只能造成企業(yè)的“休克”，最終導致ERP實施的全面失敗，甚至企業(yè)破產(chǎn)。那應怎樣去處理？中醫(yī)治病有“大疾緩治”的說法。意思是說，當人患大病時，由于體虛，不能馬上針對病灶下藥，而只能先提正氣，固本祛邪，待身體強健些再對病灶下藥，從而終將疾病根治。由此而受啟發(fā)，我們在面對企業(yè)中的這種情形時，首先要尊重此情形存在的合理性，不要盲目的進行業(yè)務流程優(yōu)化，爭取在系統(tǒng)里采用變通的方法解決。如果不能變通解決，則與相關(guān)人員進行協(xié)商采用以人工與系統(tǒng)相結(jié)合的方式作業(yè)，或配合小的二次開發(fā)（不提倡大搞二次開發(fā)），待其他業(yè)務管理捋順之后，企業(yè)實力增強了，再對其深化改造。這樣，使中小企業(yè)的ERP應用達到先存活而后謀發(fā)展。