項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方式

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 　　項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方式

　　，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。知識管理系統(tǒng)1957年，美國杜邦公司把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時間由125小時銳減到78小時;1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完成時間縮短兩年。由于項(xiàng)目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。

　　那么什么是項(xiàng)目管理?項(xiàng)目實(shí)際就是一個計(jì)劃要解決的問題，或是一個計(jì)劃要完成的任務(wù)，有開始的起點(diǎn)和結(jié)束的終點(diǎn)，可以分解為多個子任務(wù)。在項(xiàng)目活動中，運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，通過啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾5個過程組，以實(shí)現(xiàn)或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的要求和期望。

　　我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理，它是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)的組織活動。

　　隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟(jì)活動的節(jié)奏越來越快，其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對交貨期的要求越來越高。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機(jī)。因?yàn)閷ΜF(xiàn)在的企業(yè)來說，市場機(jī)會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)周期，在盡可能短時間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當(dāng)今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問題之一。

　　項(xiàng)目型制造也稱按訂單設(shè)計(jì)(Engineering To Order,ETO)，是制造業(yè)內(nèi)復(fù)雜而獨(dú)特的一種生產(chǎn)類型。由于每件產(chǎn)品均需要根據(jù)具體客戶合同的指定要求進(jìn)行大量的定制設(shè)計(jì)與制造工作，并在規(guī)定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，對應(yīng)的整體業(yè)務(wù)過程因此具有一次性、獨(dú)特性、目標(biāo)確定性等典型屬性特征。項(xiàng)目型制造常見于裝備制造業(yè)、國防軍工制造業(yè)內(nèi)，例如大型電力設(shè)備的制造、船舶制造。

　　項(xiàng)目型制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般以銷售業(yè)務(wù)為起始，以售后服務(wù)業(yè)務(wù)為結(jié)束，中間貫穿以項(xiàng)目計(jì)劃驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、配套采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)等業(yè)務(wù)過程。在各業(yè)務(wù)流程階段，項(xiàng)目型制造企業(yè)業(yè)務(wù)管理需求重點(diǎn)各不相同。

　　產(chǎn)品銷售階段最主要的是給出合理且具有競爭力的報價和承諾用戶可以接受的交貨期。企業(yè)的銷售人員需要能夠參考相近歷史產(chǎn)品的成本情況，向客戶提供合理的報價，并根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營情況向客戶承諾合理的交貨期。企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)人員也需要參與到本過程中，對項(xiàng)目合同的技術(shù)可行性、交付進(jìn)度安排等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評審。也就是說一個完整的工作要跨越多個職能部門，各部門之間存在大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，然而現(xiàn)在很多企業(yè)在跨部門協(xié)調(diào)和溝通上存在很大問題。

　　現(xiàn)在很多制造企業(yè)整體運(yùn)作管理還是按照傳統(tǒng)制造企業(yè)的運(yùn)作模式進(jìn)行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)上，與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的“金字塔”型的職能型的組織結(jié)構(gòu)。有限的人力資源和時間都消耗在不能創(chuàng)造價值的溝通工作上，并且組織內(nèi)部溝通的信息鏈長，導(dǎo)致信息傳遞速度慢，容易導(dǎo)致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的時間，如果不進(jìn)行充分的溝通，很明顯會影響工作的進(jìn)程，影響整個工作的生命周期，造成工作拖期。

　　對于項(xiàng)目型企業(yè)，應(yīng)改進(jìn)企業(yè)管理模式，導(dǎo)入項(xiàng)目管理模式，擬定公司項(xiàng)目化管理流程。項(xiàng)目管理流程通過對企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行分類，根據(jù)公司資源配置，組建適合企業(yè)開展項(xiàng)目的組織形式，按項(xiàng)目的分解對項(xiàng)目進(jìn)行管理。相比而言，企業(yè)項(xiàng)目化管理流程是企業(yè)管理流程的一種，是引入項(xiàng)目化管理方式后產(chǎn)生的新流程

　　通過項(xiàng)目管理模式的引入，以項(xiàng)目管理分類對企業(yè)各類項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分，對企業(yè)的各種資源按照項(xiàng)目的重要程度、優(yōu)先權(quán)進(jìn)行合理的資源配置，從而把項(xiàng)目化管理作為企業(yè)流程的延伸，以明確的項(xiàng)目管理理念，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)資源的利用率和有效性。

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝人員需要系統(tǒng)的知識重用手段，以根據(jù)歷史產(chǎn)品或基型產(chǎn)品情況，快速高效地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)或變型。配套采購階段，采購人員一方面需要基于歷史經(jīng)驗(yàn)，對采購提前期較長的物資進(jìn)行預(yù)測性采購;另一方面要與產(chǎn)品開發(fā)工作緊密結(jié)合，盡早彌補(bǔ)采購預(yù)測遺漏情況。

　　鑒于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段知識重用、配套采購階段經(jīng)驗(yàn)參考的需求，企業(yè)要記錄并比較歷史產(chǎn)品的配置情況，管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、變更工作相關(guān)數(shù)據(jù)與流程，定義零部件在各件(批)產(chǎn)品的使用有效性。項(xiàng)目型企業(yè)需要構(gòu)建項(xiàng)目知識庫作為顯性知識共享平臺，以便于將項(xiàng)目的成果更多落實(shí)到平臺中，成為可積累和可重用的資源，最大限度的在各級員工中實(shí)現(xiàn)共享，為項(xiàng)目開展提供比較好的資源支撐。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由于每件(批)產(chǎn)品之間存在較大差別，項(xiàng)目型制造企業(yè)需要具有較好的柔性生產(chǎn)能力。

　　產(chǎn)品發(fā)運(yùn)階段，項(xiàng)目型制造企業(yè)往往需要派出專門人員去對所發(fā)運(yùn)的產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場安裝、調(diào)試、培訓(xùn)。在產(chǎn)品發(fā)運(yùn)后，需要對項(xiàng)目成本進(jìn)行核算，考核項(xiàng)目績效。

　　售后維護(hù)階段，項(xiàng)目型制造企業(yè)需要為互不相同的每件(批)售出產(chǎn)品有針對性地提供產(chǎn)品配件與個性化服務(wù)。這不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來新增收入，還能夠提高客戶滿意度與忠誠度，為后續(xù)產(chǎn)品銷售打下良好基礎(chǔ)。

　　制造企業(yè)一般設(shè)有采購、銷售、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝質(zhì)量、安全、行政管理等職能部門，實(shí)現(xiàn)著包括試產(chǎn)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量檢驗(yàn)、產(chǎn)品營銷等諸多日?；顒?，在這些生產(chǎn)和職能部門的日常運(yùn)作中，更多的是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)指導(dǎo)，由各種規(guī)范用以支撐日常的業(yè)務(wù)活動，當(dāng)在同一活動中，不同部門發(fā)生沖突時，不能很好的得到解決，往往事情是一拖再拖，最后甚至?xí)绊懻麄€項(xiàng)目的交貨期。

　　因?yàn)樵S多企業(yè)仍然為職能型組織架構(gòu)，未能建立起項(xiàng)目型或矩陣型組織架構(gòu)，沒有真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)理職位。職能型組織里的每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績，使整個組織具有一個狹隘性，不注重與其它部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，很少有相互有益的溝通,會妨礙信息流動，在項(xiàng)目生命周期內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)信息共享。

　　項(xiàng)目管理過程按照兩個維度進(jìn)行了分類：知識領(lǐng)域和過程組。知識領(lǐng)域分別是核心知識領(lǐng)域的范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理，輔助知識領(lǐng)域的人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理，和整體管理。過程組分為啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾過程組。

　　在項(xiàng)目的幾個知識領(lǐng)域中，幾乎每個都存在計(jì)劃編制的過程，這意味著在項(xiàng)目管理里面做任何事情首要的是計(jì)劃。同時在核心知識領(lǐng)域中，都存在控制過程，因?yàn)轫?xiàng)目管理的目標(biāo)構(gòu)成就是四個核心知識領(lǐng)域，所以需要制定如何實(shí)現(xiàn)和達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃，并且在實(shí)施過程中不斷監(jiān)督和控制。

　　若想很好的控制項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用，并使三者達(dá)到平衡，就需要對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行管理，做到事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)。

　　項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目組織根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的規(guī)定，對項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)行的各項(xiàng)活動作出周密安排。項(xiàng)目計(jì)劃圍繞項(xiàng)目目標(biāo)的完成系統(tǒng)地確定項(xiàng)目的任務(wù)、安排任務(wù)進(jìn)度、編制完成任務(wù)所需的資源預(yù)算等，從而保證項(xiàng)目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目得以實(shí)施和完成的基礎(chǔ)和依據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量是決定項(xiàng)目成敗、優(yōu)劣的關(guān)鍵性因素之一。

　　企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展，需要項(xiàng)目管理這種先進(jìn)的管理模式，把企業(yè)中的人、財

　　、物、信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)的立足之本

　　，成本是生存之道，而時間則是企業(yè)發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費(fèi)者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)就無法在市場上立足;沒有低的成本，企業(yè)就沒有實(shí)力進(jìn)行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼;而企業(yè)要適

　　應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求，就必須能在最短的時間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，因此生產(chǎn)周期就形成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的關(guān)鍵。