OA系統(tǒng)在整個上海醫(yī)藥的信息化架構(gòu)中的比重

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談起上海醫(yī)藥的信息化，離不開上海醫(yī)藥的業(yè)務(wù)模式。2008年7月，上海國資委推動上實集團重組上藥，隨后2010年，兩家集團涉及到的三家醫(yī)藥上市公司上海醫(yī)藥、中西藥業(yè)和上實醫(yī)藥被重組為新的上海醫(yī)藥。自此，上海醫(yī)藥開始進入“全產(chǎn)業(yè)鏈”式的集團發(fā)展快車道。

據(jù)了解，上海醫(yī)藥目前已經(jīng)完全打通“研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、零售”的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈。在研發(fā)領(lǐng)域，上藥擁有3個國家級技術(shù)中心以及14個省市級企業(yè)技術(shù)中心。在制藥領(lǐng)域，目前有信誼、雷氏、胡慶余堂等多個藥廠。在分銷領(lǐng)域，上海醫(yī)藥已經(jīng)建立40余家附屬公司及分公司的分銷網(wǎng)絡(luò)。在零售領(lǐng)域，上海醫(yī)藥擁有1700家零售藥房。

在信息化建設(shè)上，上海醫(yī)藥信息化平臺主要分為兩大類，一類是業(yè)務(wù)管控信息平臺，其核心是ERP平臺，一類是內(nèi)部運營管控信息平臺，其核心是醫(yī)藥行業(yè)OA平臺。由于業(yè)務(wù)體系復(fù)雜、下屬分子公司眾多，各分子公司的信息化發(fā)展并不嚴(yán)格受限于總部的管控，各分子公司獨立采購的業(yè)務(wù)管控信息平臺類型不下十幾種。譬如客戶關(guān)系管理，分銷ERP平臺，運輸管理平臺，呼叫中心系統(tǒng)，倉庫管理系統(tǒng)等，其中sap、oracle、用友等各種大牌管理軟件廠商的系統(tǒng)平臺均有采用。

作為覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的集團性組織，上海醫(yī)藥也曾經(jīng)想把集團下屬的所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺全部打通，其中包括業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流的融合，各種系統(tǒng)平臺之間的對接。但作為一家成立時間較久的老牌國企，業(yè)務(wù)平臺的整合談何容易？

OA承載集團管控開路先鋒

最早開始進入集團管理者視線的還是集團的辦公應(yīng)用（醫(yī)藥行業(yè)OAOA）。在集團實施垂直管控的過程中，集團管理很少干涉下屬各分子公司的具體業(yè)務(wù)運營事項，但作為一家上市企業(yè)，其集團業(yè)務(wù)制度需要規(guī)范化、財務(wù)體系需要透明、日常的合同管理需要控制風(fēng)險。于此同時，各分子公司的協(xié)同合作能效不高也是常見的問題。這一切都迫使集團需要統(tǒng)一的管控手段，在經(jīng)過反復(fù)的論證之后，集團決定開始從最基本的OA應(yīng)用開始做起。

當(dāng)初的選型之路異常復(fù)雜，在選型過程中，一些較具實力的OA廠商、BPM廠商、合同管理廠商紛紛進入候選。但在不斷比較討論后，總部位于上海的泛微公司得到項目組委會的重點關(guān)注，這是一家總部位于上海，十幾年持續(xù)專注于OA應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)的龍頭廠商，其平臺技術(shù)能力、系統(tǒng)成熟度和項目實施能力均得到了組委會的認(rèn)可。

在實施過程中，為了不至于讓OA應(yīng)用偏離當(dāng)初預(yù)想的軌道，上海醫(yī)藥起初并沒打算從集團層面開始全面向下推OA平臺，而是先選擇旗下的兩家子公司開始試用泛微的OA平臺。經(jīng)過近3個月的試用期后，兩家子公司上下一直認(rèn)同泛微的醫(yī)藥行業(yè)OA平臺。這時上海醫(yī)藥才開始組成“集團辦公室+信息技術(shù)中心”雙項目經(jīng)理的形式自上向下推行OA平臺。

截止目前，上海醫(yī)藥已經(jīng)在集團及下屬9家分公司開始使用OA應(yīng)用。集團內(nèi)部有4500人擁有醫(yī)藥行業(yè)OA賬號，系統(tǒng)同時在線人數(shù)多達(dá)400人，每月產(chǎn)生流程數(shù)10000條，每月產(chǎn)生知識文檔2萬篇，文檔存儲使用2TB, 其范圍涉及管理層、決策層、執(zhí)行層的所有人員。

據(jù)上海醫(yī)藥工作人員介紹，這是目前為止上海醫(yī)藥及下屬公司使用范圍最廣，應(yīng)用人數(shù)最多，日平均在線最長的一套系統(tǒng)平臺。

上海醫(yī)藥信息技術(shù)中心副主任邵揚坦言：由于上海醫(yī)藥是一家老牌的國企，集團內(nèi)還有部分年齡和資歷比較大的員工，他們對信息化系統(tǒng)的使用比較陌生，有時候甚至比較排斥。但現(xiàn)在，醫(yī)藥行業(yè)OA的應(yīng)用讓大家認(rèn)識到什么叫現(xiàn)代化的辦公模式。譬如現(xiàn)在大家一上班，就習(xí)慣性地登陸系統(tǒng)，并馬上關(guān)注公司的消息和同事推進過來的具體工作與業(yè)務(wù)流程。大家圍著一個虛擬工作臺就可以隨時處理手頭的事情，非常方便。

垂直管控和深化應(yīng)用四部曲

對比醫(yī)藥行業(yè)的其他集團企業(yè)，上藥的這種全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降尼t(yī)藥集團模式并不多見。一部分集團性醫(yī)藥企業(yè)偏生產(chǎn)，另外一部分集團企業(yè)則偏分銷和零售。同行業(yè)的集團信息化模式可借鑒的不多，上海醫(yī)藥后續(xù)的信息化布局如何進行？尚需要自我創(chuàng)新式前行。

在上海醫(yī)藥的信息化規(guī)劃中，集團OA應(yīng)用一直是主力推行的一個方向。但對于數(shù)萬人的醫(yī)藥集團，整合是個大夢想，決不是一蹴而就。從前期的調(diào)研情況來看，目前很多人對OA的認(rèn)識還停留在5年前，大部分集團的同事都認(rèn)為OA僅限于行政辦公業(yè)務(wù)，是行政辦公部門的人使用，而對于OA的門戶功能、OA的知識管理以及OA對溝通的加強等方面還沒有深化理解。醫(yī)藥行業(yè)OAA與其他各種平臺的整合更是一個難點。在推行OA的發(fā)展中，上海醫(yī)藥分四個階段來布局。

第一階段是讓整個集團的所有員工都開始使用上基礎(chǔ)的OA應(yīng)用。譬如門戶管理、流程工作臺、知識管理、移動OA等功能。目前集團有9家公司使用，還有2家正在實施。短期內(nèi)將可以推行到全部的十七家直管企業(yè)應(yīng)用。

第二階段是加強OA中部分模塊的應(yīng)用。譬如法務(wù)管理（含合同管理、糾紛管理等）、股權(quán)投資項目全生命周期管理、研發(fā)項目管理等垂直管控功能的實現(xiàn)和完善，充分發(fā)揮OA的上下打通、全面普及性和協(xié)同功能。

第三階段是加強醫(yī)藥行業(yè)OA與其他信息平臺之間的對接，讓醫(yī)藥行業(yè)OA深入到業(yè)務(wù)體系中，建立員工的業(yè)務(wù)工作臺。

第四階段是優(yōu)化醫(yī)藥行業(yè)OA功效，打通各級工作流和數(shù)據(jù)流，成為集團管理強大的支撐平臺。

對于上海醫(yī)藥的信息化布局，每一步的執(zhí)行步驟都已經(jīng)安排好明確的時間計劃表。穩(wěn)健、踏實、小步快走是上海醫(yī)藥信息化執(zhí)行風(fēng)格的一個縮影，也是這家老牌國企的管理變革的縮影。

上海醫(yī)藥信息技術(shù)中心副主任邵揚采訪實錄

一般醫(yī)藥企業(yè)主要會分為研發(fā)、制造、分銷、零售幾種不同業(yè)態(tài)。企業(yè)一般會專注其中之一進行運營，而醫(yī)藥行業(yè)著名標(biāo)桿企業(yè)上海醫(yī)藥是囊括了四大板塊的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化大型集團。如此大型且貫穿整個業(yè)務(wù)鏈的集團運營離不開信息化管理。近日，筆者有幸采訪了上海醫(yī)藥信息技術(shù)中心副主任邵揚先生，聽他談?wù)勆虾ａt(yī)藥的信息化管理。

1. 上海醫(yī)藥作為醫(yī)藥行業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化的領(lǐng)先企業(yè)，其信息化規(guī)劃一直有自己獨特的部署，不知上海醫(yī)藥未來三年到五年未來的信息化規(guī)劃是如何的呢？

邵：由于上海醫(yī)藥組織架構(gòu)非常復(fù)雜，子公司層級就至少到四層，所有遍布各地的下屬公司有兩三百家，而每家公司的信息化水平又各不相同，因此在做規(guī)劃時，不同企業(yè)層級有自己橫向的規(guī)劃，縱向又主要按照業(yè)務(wù)四大板塊（研發(fā)、制造、分銷、零售）來劃分，而非像一般企業(yè)按照業(yè)務(wù)職能應(yīng)用來劃分。在逐步完善不同板塊的信息化建設(shè)之后，最后還是要把各板塊整合起來，當(dāng)然整合不一定是整合到1個系統(tǒng)平臺，也有可能是2-3個系統(tǒng)平臺，但遠(yuǎn)優(yōu)于現(xiàn)在十幾個系統(tǒng)平臺并存的情況。

2. 可以看出您對公司未來3-5年的信息化規(guī)劃非常清楚，但是這個實施周期也會相對長一些。不知道目前為止你們的信息化重點在哪里呢？

邵：目前為止我們最大的信息化重點就是OA，也許這和其他業(yè)界公司如國藥、華潤等不同，這和上海醫(yī)藥發(fā)展密不可分。上海醫(yī)藥在上市和日常管理中都碰到了制度規(guī)范性、風(fēng)險管控等問題。我們也曾考慮過單獨采購如合同管理軟件，但是作為全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的集團，不像一般的制造業(yè)相對來說比較單一，這樣的合同軟件只能管理合同，不能管理中間的合同審批、評估等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致合同被割裂開，合同仍然無法從事前就開始管控，風(fēng)險依然存在。而管理層以往對分子公司是實行投資性只看財務(wù)指標(biāo)的管理，而隨著集團發(fā)展，全產(chǎn)業(yè)鏈一體化需要不同部門不同公司間高度協(xié)同、互相推動，以產(chǎn)生價值最大化。因此OA成為了至關(guān)重要的支撐平臺。

3. 既然OA至關(guān)重要，那您對公司OA的部署又是如何選型和規(guī)劃的呢？現(xiàn)在的上線情況又如何呢？

邵：我們對OA劃分為四期，第一期是最低階段，主要以導(dǎo)入OA為主，并且要讓全集團上至老總，下至第四層級公司的員工全部使用起來，使用廣度要達(dá)到全覆蓋。第二期主要是加深OA的應(yīng)用，主要會加深對合同、法務(wù)、股權(quán)投資項目、研發(fā)項目的垂直管控。第三期主要會集成整合ERP、BPM、HR等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成一體化管控。第四期主要是不斷優(yōu)化。由于集團需求，我們在選型時希望找到的OA是具有高度協(xié)同性的，能打通手工工作環(huán)節(jié)，保證工作高效，也必須具備提前管控風(fēng)險的功能，同時能提供一個分享知識共享經(jīng)驗的互動平臺。另外由于領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常出差，我們希望能有移動OA的支持，基于這些因素考量，最終我們選擇與泛微進行戰(zhàn)略合作。

在合作初期，我們先在2家下屬企業(yè)試點。經(jīng)過一段磨合后，泛微的協(xié)同醫(yī)藥行業(yè)OA平臺已經(jīng)能在兩家企業(yè)流暢運行。泛微系統(tǒng)權(quán)限的管控型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性和售后服務(wù)我們也比較滿意。然后我們開始從集團層面向下推行。按照我們前期的規(guī)劃，目前已經(jīng)在總部和另外9家下屬單位部署并使用醫(yī)藥行業(yè)OA，共有4500多人在使用，未來系統(tǒng)全覆蓋時，將會有超過10000人使用OA系統(tǒng)。

4. 那目前為止OA的上線對集團的工作來說帶來了什么影響呢？

邵：雖然我們第一期還未完成，但是醫(yī)藥行業(yè)OA已經(jīng)為集團帶來了巨大的變化。例如以前各企業(yè)的合同沒有一個統(tǒng)一的規(guī)范，現(xiàn)在可以通過OA將基本要素、分類規(guī)則、樣板庫等進行全部的統(tǒng)一，合同規(guī)范性不言而喻。同時，根據(jù)企業(yè)間的層級設(shè)置不同權(quán)限，上級可以隨時抽查合同，有效將風(fēng)險控制到最低。再比如，以往領(lǐng)導(dǎo)常常加班審批各類合同、單據(jù)，現(xiàn)在都可以通過移動OA隨時解決。由于泛微OA的高效協(xié)同性，領(lǐng)導(dǎo)可以看到與審批相關(guān)的各類數(shù)據(jù)，大幅降低風(fēng)險，而審批效率成倍提高。可以說，整個集團都在享受協(xié)同OA帶來的工作變革。

5. 那OA系統(tǒng)在整個上海醫(yī)藥的信息化架構(gòu)中的比重是占了多少呢？

邵：這個很難說。業(yè)務(wù)是所有企業(yè)的重中之重，因此業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重要可見一斑。但剛剛我們也提到OA平臺將會是整個上海醫(yī)藥使用人數(shù)最多的平臺。OA系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)也是骨肉相連，如業(yè)務(wù)開票需要依附OA，領(lǐng)導(dǎo)審批需要依附移動OA，往往領(lǐng)導(dǎo)的審批如資金的流動比開票更重要。可以說OA用得好，將會是領(lǐng)導(dǎo)者管理中至關(guān)重要的催化劑，加快了各項業(yè)務(wù)和非業(yè)務(wù)工作的效率。而且OA系統(tǒng)更強調(diào)制度，又有一定的靈活性，這樣就處理了信息化的部分模糊問題，成為了企業(yè)之間差異化的決定因素之一。因此業(yè)務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)就像是一個人的兩條腿，缺一不可。

6. 相信上海醫(yī)藥在部署OA過程中應(yīng)該也會碰到不少問題，不知道上海醫(yī)藥是如何推進OA系統(tǒng)部署的？

邵：的確存在不少問題。就拿領(lǐng)導(dǎo)層來說，上海醫(yī)藥各級單位不少領(lǐng)導(dǎo)的年齡和資歷都比較高，他們對信息化系統(tǒng)不是非常熟悉。因此我們IT部門就聯(lián)合了經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)層溝通的各級辦公室，形成雙項目經(jīng)理制進行推進，成效卓越。我們還有一些外地的分子公司，在總部統(tǒng)一規(guī)劃前就已經(jīng)用了其他的OA，這如何進一步推進也是我們思考的問題。我常常說，整個集團先學(xué)會用OA，再把醫(yī)藥行業(yè)OAOA用得好，最后把OA與業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面打通，將醫(yī)藥行業(yè)OAOA的功效發(fā)揮極致。當(dāng)然，這也是需要時間去逐步推進。

邵揚先生在與筆者分享目前上海醫(yī)藥的信息化應(yīng)用過程中，也提到完整的協(xié)同運營平臺是包括了研發(fā)計劃、生產(chǎn)成本、銷售收入、現(xiàn)金流、貨值、各類審批流程、重要會議安排和執(zhí)行、市場信息解讀等。這背后，是對各IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)的抽取，是對公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)的深度整合，也是上海醫(yī)藥正在推進的目標(biāo)和方向。上海醫(yī)藥的信息化也將務(wù)實的、清晰的貫徹下去。