為何不敢直面辦公室矛盾？

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盡管人們有充分理由不愿在工作中與人發(fā)生爭執(zhí)，但這些擔憂可能也是不理智并且多余的，因為其中混雜了他們?nèi)松缙诘慕?jīng)歷——他們小時候或許在家庭溝通藝術中受到過傷害。人們之所以會覺得工作中的小分歧是非常嚴重的沖突，就是因為他們區(qū)分過去和現(xiàn)在的能力比較差。

舉一個IT業(yè)大學畢業(yè)生的例子。他之所以害怕與人發(fā)生沖突，是源于他小時候與母親的關系--那時兩人關系是否融洽，取決于他是否聽話，他的不同意見也通常會被母親忽視或否決。

他在工作中遵循了這種模式：放棄自己的權威來確保與他人關系融洽，而不是冒與同事和經(jīng)理發(fā)生爭吵的風險。盡管從不表示異議讓他顯得合群，但他付出的代價也是高昂的——由于從不表達自己的看法，他不再傾聽自己內(nèi)心的聲音，變得極度缺乏自信，進而越來越依賴其他人的看法。最終他完全失去了批評能力，而公司則無緣欣賞到他獨特的想法和才華。

他講述了自己是如何擔心在工作中遭到羞辱：“我害怕的是，可能有人毫無道理地和我對著干，而我卻沒有能力為自己辯護。”

“然后你會開始懷疑自己的觀點是否正確，并開始質(zhì)疑自己——你沒有一個足夠強大的自我意識對自己說，你是正確的。這是一個非常令人困惑的處境，而且極不穩(wěn)定。”

他補充稱：“當你意識到這么做是為了有安全感，你會感到震驚，因為你最終并沒有獲得安全感，而這比不被其他人接受要可怕得多。”

就此而言，兄弟在工作中的關系可能尤其成問題，因為孩童時期的惡性循環(huán)會延續(xù)至工作中。過去的沖突加上嫉妒，讓人很難分辨一項決定是基于感情因素還是商業(yè)理智做出的。

在另一個例子中，兄弟倆一起從父親那里繼承了一家零售公司，孩童時期未解決的沖突甚至影響到了企業(yè)的存續(xù)。

弟弟從小就照顧哥哥的感受，以求獲得后者的認同。當他的努力未受重視時，他只是更努力地當好好先生——他覺得哥哥希望他這么做。這種模式持續(xù)至他們成年后，使得哥哥成為走在前臺、負責商業(yè)決策的人，而他則躲在后臺、管理行政事務。這種狀況持續(xù)多年之后，他開始感覺自己受委屈了，壓抑已久的不滿就爆發(fā)了出來。

“我最怕惹惱他、失去他的認可。我視他為偶像。當你有一個如此個性鮮明的哥哥走在前臺、代表企業(yè)的時候，那么性格較為文靜的我自然就得不到關注了，當然，這會讓我產(chǎn)生嫉妒。他則認為父母偏袒我，或許是這樣，這讓他也嫉妒我。”

倫敦商學院(London Business School)組織行為學教授、《領袖要有個性》(The “I” of Leadership)一書作者奈杰爾•尼科爾森(Nigel Nicholson)表示，隨著我們的文化越來越強調(diào)政治正確性，人們在工作中變得越來越脆弱、越來越不愿與人發(fā)生沖突。他指出，盡管公開沖突變少了，但隱蔽的沖突基本還跟以往一樣多。

他解釋稱：“如今沖突的表現(xiàn)方式要委婉和間接得多。我認為大家的行為標準有所提高，這是好事。激烈的沖突不像以往那樣多了，但人們在工作中仍有許多失望和不滿，而且有許多人感覺受到了不公平的待遇。”

尼科爾森認為，當沖突沒有得到處理時，首先受到傷害的很可能是個人的心理健康。內(nèi)心的不滿被默默吞進肚里，會讓人更容易抑郁。

他補充稱：“我們發(fā)現(xiàn)，如果人們在工作中缺乏表達表達不滿的渠道，就會出現(xiàn)許多與壓力有關的精神問題。之后人們就會陷入自責和自我防御。”

經(jīng)理的應對沖突的方式對員工是有極大影響力的。例如，當經(jīng)理們未能果斷直面問題時，員工就會感到失望，士氣也會受到影響。

一名銀行高管向我講述了他的上司如何把自己搞不定的艱巨任務丟給他去處理。“他讓我去當‘惡人’，我不得不去面對沖突。他在員工中失去了威信，因為大家發(fā)現(xiàn)他不愿去解決問題。但如今我會告訴他，‘現(xiàn)在你需要做這件事。你是這家銀行的總裁’。”。

此類經(jīng)理們有各種策略來躲避沖突。他們可以讓自己不為人注意，或者讓自己身邊全是不太可能唱反調(diào)的人。隨著“圈內(nèi)”和“圈外”團體的形成，那些“圈外人”可能被指為“壞人”，而那些“圈內(nèi)人”則確信自己是正義的。

另一個策略是創(chuàng)造一個過分樂觀的氛圍，鼓勵每個人持同樣看法，在這種氛圍中做一名團隊成員則意味著要保留任何不同意見。這種做法的風險在于，那些有不同意見的員工可能因提出潛在的嚴重問題而被指責為搗亂分子。

一名IT男講述了這樣一位經(jīng)理的故事：“一切都掩蓋在這種積極氛圍中。他的一句口頭禪是‘帶著解決方案、而不是問題來找我’。但凡不是進步性的、無關進展的，他就不想聽。”

他說，這讓他感到內(nèi)疚：“提出負面問題、或提出一個問題但沒有拿出解決方案，幾乎被認為是在危害公司的進步。”

沒有比沖突得不到處理更不利于團隊健康的了，或許也沒有比找到此類沖突的解決方案更有利于企業(yè)的發(fā)展的了。最能干的領導人將會迎難而上。

解決工作中沖突的策略

個人：人們有必要意識到自己當年是如何應對家庭中的沖突的。將小時候的策略應用于工作中，或許只會讓問題更加惡化。他們需要學會更準確地判斷形勢，并更果斷地應對。

經(jīng)理：他們應該鼓勵多樣化，允許人們表達異議，讓自己聽到這些異議。倫敦商學院的奈杰爾•尼科爾森相信，在處理沖突方面建立自己的立場和風格，應該能夠幫助經(jīng)理們建立自信。“經(jīng)理人需要將沖突視為一種機遇，他們可以借此展示強有力的領導力，或承認這里存在分歧，需要認識和解決它”。

解決沖突：尼科爾森表示，“求同”對解決爭端至為關鍵：“這既包括調(diào)整你的觀點，也包括調(diào)整他們的觀點——不可能只有一方讓步。”

換位思考可能是人們在情緒激動時最難做到的事情之一。“但是一旦你想通被你貼上敵人標簽的那個人那么做的理由，你就可能會變得心平氣和。因此你可以說，有什么建設性的解決辦法?或者我們陷入僵局了嗎?如果我們確實陷入了僵局，我們可以至少不互相責備嗎?”

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