掘金“隱性知識”

【企業(yè)命運盡在“無形”中】
中外管理記者 劉宏君 鄧羊格

人類有史以來,還從沒有什么像今天的網(wǎng)絡技術這樣能給消費者帶來如此巨大的方便與效益。盡管經(jīng)歷了泡沫，盡管經(jīng)歷了“嚴冬”，但即便那些嘲笑網(wǎng)站紛紛倒下的人，也始終不敢不對互聯(lián)網(wǎng)技術肅然起敬。因為事實說明了一切。

目前，在發(fā)達國家有1/4以上的人口天天上網(wǎng)，人們使用網(wǎng)絡信息的規(guī)模與激情都在迅速增長，只要看看寬帶技術的迅速普及就足以印證以上觀點。有人預計，2004年在世界商界將出現(xiàn)應用網(wǎng)絡與投資網(wǎng)絡的巨大市場。人們都已清醒地意識到：在知識經(jīng)濟時代，對于知識與信息的運用將是決定企業(yè)命運的要素，而其中的核心課題，正是知識管理。

〖知識在增值，在流失〗

近來，據(jù)美國《財富》雜志調(diào)查：全球500強中至少將有一半的企業(yè)正通過系統(tǒng)實施知識管理，以提高決策與經(jīng)營質(zhì)量。而在未來1～2年內(nèi)，這個數(shù)字更將提升到80%。

知識在為我們創(chuàng)造價值，同時，知識也在暴露我們的尷尬。當今全球企業(yè)的主管，普遍而且經(jīng)常會面臨手頭信息不足的窘境：雖然企業(yè)在不斷成長，但知識卻得不到延續(xù)；曾經(jīng)遇到一份很有價值的資料，可在需要的時候卻總找不到；新員工加盟，常因不能借鑒前人的經(jīng)驗而難以入手；一位關鍵員工的離職或休假，就會導致同重要客戶的良好關系受到損害；在項目過程中，員工需要向具有專長的專家咨詢，卻不知道他是誰？他在哪里？……上述問題的解決過程，就是知識管理的過程。

〖隱性的，才是決定性的〗

知識有兩類：一是有形的顯性知識，如文字材料、光盤等；一是藏在人腦中，尚未成型的隱性知識。而恰恰正是隱性知識在當今管理上，創(chuàng)造的價值最大，同時價值的流失也最大，因而也最關鍵。

正如經(jīng)濟學家張維迎所說：“企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了具有現(xiàn)實互補性的知識。因為這些知識是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經(jīng)驗中，80%都是深藏于員工內(nèi)心的隱性知識?！?/P>

長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長王德祿進一步指出：“知識管理的目的是實現(xiàn)知識共享的智力管理，無論中國企業(yè)愿意也好，不愿意也好，遲早要做的。這一步走得早，就會主動；走得晚，就會落后、掉隊?！倍橇χ荒軄碓从谄髽I(yè)對隱性知識的發(fā)掘和運用。

〖讓知識管理走入“人間”〗

然而，知識管理對大多中國企業(yè)來說，目前仍處于從道理上深以為然，而核心理念和操作思路均懵懵懂懂的狀態(tài)：那些存在于員工腦中的知識真能被管理嗎？怎樣管理？知識管理與投資企業(yè)信息化是不是一回事？……于是又在一知半解中，很多企業(yè)將知識管理捧到高高云端之上，于朦朧中遙望迷茫，敬而遠之。

一邊是大勢所趨，時不我待；一邊是模棱兩可，似是而非。

為此，本期我們將通過借鑒那些知識管理先行者的足跡與收獲，通過介紹些許平視可及、伸手可試的切實管理技術，使知識管理，特別是隱性知識管理，真正走進我們企業(yè)的視野之中、掌股之內(nèi)，盡快成為我們的核心利潤源?！?/P>

責任編輯：楊 光

知識管理與IT緊密相連，究竟在操作中難在何處？哪些環(huán)節(jié)容易走偏？對此，知識管理的先行者IBM公司如何認識？

【IBM：誰最需要知識管理？】
---專訪IBM大客戶銷售業(yè)務總經(jīng)理劉洪
本刊記者 鄧羊格 劉宏君

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)占主導地位的資源和生產(chǎn)要素不再是一般勞動力，也不是資本，而是知識，擁有和運用知識成為這個時代的真正動力。怎樣才能實現(xiàn)知識的儲存、交流和共享？中國企業(yè)在引進知識管理系統(tǒng)的時候該注意些什么？中國企業(yè)知識管理的難點在哪兒？帶著這些問題，本刊采訪了知識管理資深專家——IBM大客戶服務部經(jīng)理劉洪。

〖知識管理離不開IT？〗

《中外管理》：IBM Lotus 是世界領先的知識管理軟件供應商，世界上以及國內(nèi)知識管理實施好的單位，80%用LOTUS的軟件。但有一種觀點認為，IT只是知識管理的手段之一，你如何看待這一問題？

劉洪：知識管理首先是一種管理思想，這種思想得到了國外很多卓越企業(yè)家的重視。隨著IT的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)這種管理思想可能通過IT得以實現(xiàn)。到現(xiàn)在，乃至于喧賓奪主，IT已成了知識管理的主導。

國外的知識管理分兩派，美國人傾向于用IT手段，歐洲和日本更趨向于方法論，認為IT只是手段之一，而不是唯一手段。這種說法有一定道理，但我相信，IT將會給知識管理帶來深刻的改變。可以說離開IT，這種管理理念是實現(xiàn)不了的，這就好比你們媒體過去不用電腦用鉛字排版，也可以出雜志，但現(xiàn)在有電腦了，你還非要用鉛字排版，可能性有多大？所以知識管理也是一個系統(tǒng)，要用IT來實現(xiàn)。IBM在1993年就成立了知識管理的團隊，知識管理的解決方案也在不斷進行完善和升級，正成為一個越來越好的工具。

〖傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無需知識管理？〗

《中外管理》：知識管理提高了組織的智商，對企業(yè)的好處似乎是顯而易見的，但有些企業(yè)中知識并不是主要的資源，比如：中國傳統(tǒng)的制造業(yè)，它們是否也需要進行知識管理？

劉洪：我認為企業(yè)是否需要知識管理不是一個行業(yè)的概念，傳統(tǒng)制造業(yè)就不需要嗎？比如：石油行業(yè)的設備管理，也需要知識管理。每個大型鉆井平臺，都有幾百家供應商，如何根據(jù)供應商的具體情況對生產(chǎn)和銷售進行調(diào)整等，都需要知識管理；再比如：電力行業(yè)，也有電力運行裝置的經(jīng)驗性積累，對員工的培訓和知識分享就顯得非常重要，也需要知識管理。

知識管理的目標是提供企業(yè)整體協(xié)作水平，使知識管理的用戶能夠快速而方便地訪問到所需要的信息和知識，通過把最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最合適的人，實現(xiàn)最佳的決策。這也就是說，通過系統(tǒng)性地利用信息、處理流程和專家技能，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、快速響應能力，提高企業(yè)效率和員工技能素質(zhì)。綜合看來，只要你的企業(yè)滿足以下四個條件，就一定需要知識管理。

第一，員工的技能和對市場的快速反應是決定因素的企業(yè)。比如：過去金融行業(yè)的核心能力是營業(yè)網(wǎng)點，顧客的判斷標準是誰的網(wǎng)點離家近。但現(xiàn)在金融行業(yè)的核心能力是個性化服務，顧客要的是個性化服務，這就需要金融企業(yè)建設知識中心。根據(jù)“二八律”，當能給你帶來80%利潤的20%客戶來到你的網(wǎng)點時，就應有一個信息提醒接待人員：這是一個優(yōu)質(zhì)用戶。這樣你就能根據(jù)不同用戶采取相應的讓用戶比較高興的方式為他服務，用戶的滿意度肯定會高。而員工的這個技能，我們不能寄希望于員工是超人，而需要知識管理。

第二，如果你的企業(yè)需要不斷創(chuàng)新和革新，你也需要知識管理。在創(chuàng)新中，后來者必須能夠繼承前人的經(jīng)驗，避免大量的重復勞動。

第三，如果你的企業(yè)需要不斷改變流程來提升效率，你也需要知識管理。

第四，員工技能需要不斷提升的企業(yè)，也是需要知識管理的企業(yè)。

〖知識管理難在哪里？〗

《中外管理》：知識管理也是一種信息化，它和ERP是什么關系？中國企業(yè)在實施ERP的時候成功率不高，那么實施知識管理的成功率如何？知識管理的難點在什么地方？

劉洪：ERP的進度邏輯是建立在流程相對穩(wěn)定的基礎上，而知識管理是剛性的。知識管理是ERP的一個補充，不是誰取代誰的意思，也沒有邏輯上的次序，是不同的兩回事。

知識管理本身不涉及業(yè)務流程的重組，是一個循序漸進的使用過程，用戶表示贊許和很滿意的很多，所以沒有什么失敗的案例。

但知識管理在實踐過程中還是存在著一些難點問題需要解決：

第一個難點，沒有明確的知識責任人。在很多企業(yè)中沒有一個專業(yè)的、明確的知識管理者，要么知識管理者是分布在一些部門中的非專職人士，要么交給企業(yè)內(nèi)部一個辦公室或IT部門。等東西開發(fā)出來以后，最終強化知識管理實施的時候，誰是真正的責任人很難說清楚。這是知識管理的第一個難點。

第二個難點，許多企業(yè)的知識管理系統(tǒng)脫離商業(yè)目標。沒有實實在在的商業(yè)目標，實行知識管理是徒勞的。

第三個難點，如何讓員工參與進來。知識管理領域最大的問題在于企業(yè)忽視了人和文化問題。在一個個人知識受到重視和得到獎勵的環(huán)境里，建立一種意識到隱性知識價值并鼓勵員工分享的文化氛圍至關重要。□

責任編輯： 楊 光

知識管理的本質(zhì)，究竟是技術，還是文化？離開IT，知識管理是否就無從談起？在知識管理的前后，企業(yè)還需要做好什么，才不會使其浪得虛名？請看靠文化名揚四海的惠普如何具體操作。

【惠普：知識管理的文化本色】
專訪原中國惠普CKO高建華
本刊記者 劉宏君 莊文靜

早在“知識管理”在企業(yè)中還沒有開始大規(guī)模實踐、“CKO”（首席知識官）還不存在的時候，惠普公司就開始了知識管理的實踐。

1995年，惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導下嘗試開展了知識管理。當時，惠普提出的知識管理目標很明確，就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題，其中主要有：產(chǎn)品相關知識傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來，避免研發(fā)人才新老交替的知識斷代問題；全球生產(chǎn)機構工藝流程技術和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題，等等。

〖IT之外的知識管理〗

為此，惠普總部在咨詢公司的輔導下，通過IT手段開展了：基于網(wǎng)絡論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設；基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構管理；以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理，等等。

除此之外，惠普公司還通過IT手段以外的制度對知識進行管理，以保證人員流動不帶走資源，知識能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。

科研記錄本

科研記錄本制度就是一例。在惠普公司每個科研人員都有一個由公司統(tǒng)一提供的本，用以記錄有關科研技術活動中的每一個想法和細節(jié)，只要是頭腦中想到的與技術有關的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號，如果與技術有關的內(nèi)容不寫到本上，讓公司審計人員發(fā)現(xiàn)會立即被開除；如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當這個人離職的時候，公司要收回這些記錄本，審計人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復印，不會帶走原件。

這樣的記錄本制度再加上職業(yè)人員發(fā)明條例的約束，就會形成一種威懾力：帶走任何資源都是不行的。如果真有這樣的事情發(fā)生，惠普公司也會花很多的錢來打官司。

產(chǎn)品定義

在惠普公司，每種新產(chǎn)品最后都會形成一本產(chǎn)品定義，記錄好有關這個產(chǎn)品的來龍去脈，定位屬性和競爭分析等。無論什么時候你都可以拿出來看它，如果這個產(chǎn)品是成功的，可以拿出來看成功在何處？如果這個產(chǎn)品失敗了，也可看出問題出在哪一步？你可以隨時研究和分析當時的思路。如果該產(chǎn)品有了改善，公司就會重新寫一本，讓后人知道當時是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右，印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的，再加上登記記錄制度，每本是誰的、在何處，非常清楚明了。

在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識不流失，同時公司的IT系統(tǒng)又保證了知識的充分共享。再加上惠普公司的企業(yè)文化歷來注重知識分享，使惠普的這些知識管理活動取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識管理所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益的統(tǒng)計數(shù)字，但惠普知識管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識管理界津津樂道的經(jīng)典案例。

〖一切從理順流程開始〗

惠普總部的知識管理系統(tǒng)主要是對后端的管理，但像中國惠普這樣的分公司，主要是做前端的市場開拓等工作，而總部的知識管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001年下半年，中國惠普開始了銷售系統(tǒng)的知識管理實踐。

流程規(guī)范大賽

2001年1月，在中國惠普總裁孫振耀的授意之下，時任中國惠普助理總裁的高建華開始像一個企業(yè)內(nèi)部顧問一樣，先是協(xié)助孫振耀做好整個中國惠普3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，接著又與每一個部門一起做規(guī)劃，把每個事業(yè)部的5年戰(zhàn)略理順。在這一過程中，高建華發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略流程存在一定問題，在流程的中間經(jīng)常有脫節(jié)，于是又馬不停蹄地開始了對戰(zhàn)略流程的規(guī)范與管理。

在這個時期，高建華想起了過去經(jīng)常在惠普公司內(nèi)部進行的TQC管理（全面質(zhì)量管理）。這次為了理順流程就又把這個項目弄了起來，成立了9個小組，針對公司中跨部門的問題，開始了整理流程和規(guī)范。這個項目用去了半年時間，最后還舉行了大賽，這次大賽的一等獎直到現(xiàn)在仍然給高建華留下了深刻的印象。

電話應該轉(zhuǎn)給誰？

這是對公司呼叫中心的改進?；萜沼卸鄠€呼叫中心的電話，經(jīng)常接到客戶對于電話多次轉(zhuǎn)接的投訴。研究發(fā)現(xiàn)：客戶一般只能容忍兩次轉(zhuǎn)接，但在中國惠普，3次轉(zhuǎn)接電話是比較普遍的現(xiàn)象，因此顧客抱怨很多。于是惠普按照全面質(zhì)量管理的標準，把所有客戶打來電話的可能性都找到，理清每類電話都可能牽涉到誰……把流程整理以后，高建華發(fā)現(xiàn)了一個問題：總機人員其實根本不知道有些事該歸誰管！于是又要先給他們培訓，使他們知道什么方面的問題應該找誰。前臺人員也是如此。后又經(jīng)過各個呼叫中心間人員互相交流，彼此互相了解各自管什么。3個月后，絕大多數(shù)的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。

〖文化，知識管理的基礎〗

隨著對惠普每一個“旮旯”的清理和每一個通道的疏導，高建華發(fā)現(xiàn)：僅僅有戰(zhàn)略規(guī)劃和流程優(yōu)化還不夠，惠普還需要在整體上進行另一項變革，這就是知識管理。因為戰(zhàn)略規(guī)劃出來之后，會局限于一部分人的理解和認知，大家可能會在大方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致性。另外，惠普已經(jīng)積累的經(jīng)驗知識不能共享，很多信息在公司內(nèi)部也不是很流暢，重復勞動很多。這不僅僅是浪費資源，而且嚴重影響了工作效率的提高。

為了正確實施知識管理，高建華及其同事就知識管理進行了深入的研究。高建華發(fā)現(xiàn)：即便就國外公司來看，知識管理也沒有成氣候，國內(nèi)的知識管理實踐更幾乎是空白。就惠普而言，雖然生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識管理做得很不錯，但在銷售方面，也沒有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

而知識管理的頭號敵人，是文化。國外公司那種開放的文化更有助于知識管理的展開，但中國人比較內(nèi)向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活。然而令人欣慰的是，就中國惠普的文化而言，鼓勵大家分享知識的文化早就形成了。在惠普，每一名經(jīng)理都必須出來講課，將自己的經(jīng)驗和心得體會教給別人。而且，惠普一向講求團隊精神的文化也有利于知識管理的開展。

〖勾出知識管理的臉〗

在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠，走訪一些知識管理已經(jīng)成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。

通過初步研究，高建華認為：知識管理的內(nèi)容可以分為四類：知識的收集、知識的整理、知識的存檔，以及知識的分享。簡單看來，知識管理的目的就是為了減少重復勞動，加快學習周期。比如：有一個新人進來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶的時候應該做什么，應該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個跟頭，甚至在得罪幾個客戶之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知識管理體系以后，員工一進來就告訴他該見什么樣的客戶，該怎么樣跟客戶說話，應該怎么做才能更專業(yè)，這個員工的整體價值發(fā)揮的時間就會提前，企業(yè)成功的幾率就會更大。這正是知識管理直接發(fā)揮的作用。

〖尋找知識大師〗

宗旨確定下來以后，中國惠普開始了知識管理的實踐。

首先通過評比找出每個技術領域的知識大師，讓他們專門深入研究這一領域的相關技術，再把他的知識通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲。比如：一個電腦銷售人員如果只知道向顧客說明產(chǎn)品的通用屬性和配置情況，顧客并不一定購買，但惠普的知識大師卻知道自己的產(chǎn)品與同類相比，最突出的優(yōu)勢是什么。大家通過他的講授得到了這些知識，無疑對自己是有幫助的。評選出知識大師以后，所有銷售人員外出使用的PPT（演示文稿）也都由大師統(tǒng)一版本。

接下來惠普又開始搞讀書會。以前大家讀書很少，所以很難解決管理中的許多現(xiàn)實問題，但每人都多讀又不現(xiàn)實，所以大家就分頭讀，再用十分鐘給大家講。只要三個人以上就可以成立興趣小組，每個小組每月要寫書評。書評要說明的是：你從這本書里學到什么，給大家的啟發(fā)是什么。寫了書評的書，3個月后公司給予報銷書費。此外，公司又單拿出來幾萬塊錢買了一批書。高建華的最終理想是：在公司閱覽室里的每本書都有書評，大家一看就知道書上說的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的時間內(nèi)吸收更多的知識。

〖全方位的知識分享〗

在惠普的知識分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結出了一些成功和失敗的案例以及典型應用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為向客戶展示的范例。

第二，惠普在內(nèi)部有自學的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。

第三，惠普有一整套的培訓體系，通過這種知識的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程，就像“惠普之道”一樣：最早的時候是綜合了惠普100個最優(yōu)秀高層經(jīng)理的管理智慧開發(fā)出來的，然后一層一層地往下傳播，讓每一位員工都知道一個好的管理者應當怎么樣去做。

第四，開展各種各樣的經(jīng)驗交流，這包括：正式的會議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時甚至在那里哈哈大笑，很隨便。也許，你會感到吃驚，但這在惠普是相當自然的。因為有很多信息往往是在聊天當中提供的，很多關系也都是在這種非正式的場合建立起來的，盡管有的時候聊一些不相關的，但是這種方式會使得員工之間的關系變得越來越密切，這種氛圍會使大家更愿意交流。

〖知識管理“三段論”〗

惠普實施知識管理，是為了解決管理中的實際問題。高建華把惠普的知識管理劃分為三個階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。

高建華認為：如果企業(yè)先建立起分享知識的文化，再用相應的激勵措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享。內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計算機系統(tǒng)的作用。這種作用只是將繁雜的勞動用簡單的方式去檢索，加快知識流動的速度——系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的。

所以中國惠普并沒有像一些企業(yè)一樣，首先上一個系統(tǒng)?！拔覀儧]有專門的知識管理信息系統(tǒng)。我們認為，公司需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化，當這套無形的知識管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事?！?

如果沒有惠普康柏的合并，按照高建華當初的設想，中國惠普的知識管理實踐現(xiàn)在應該已經(jīng)到了第三階段。但從開始合并的那一天起，相對于合并和合并后的文化整合來說，知識管理就顯得不那么重要了。用高建華的話說：“知識管理并非雪中送炭，而是錦上添花”。□

責任編輯：楊 光

眾所周知，越是知識型企業(yè)，就越需要知識管理，因為“知識”不僅僅是他們的產(chǎn)品，還是“運載智慧的血液”。那么，作為全球著名咨詢公司，麥肯錫如何管理自己的知識金庫？

【麥肯錫：讓知識100%立方】
專訪麥肯錫北京分公司董事總經(jīng)理 吳亦兵
本刊記者 劉宏君 王 纓

今天，無論你身在美國，還是在世界的任何一個地方，無論你走進哪一家麥當勞餐廳，你享受到的都將是一樣的服務和口味，因為麥當勞的服務和食品制作工藝都是標準化的。

同樣，無論你找到世界各地的哪一家麥肯錫分公司，你也將享受到與其它80多家分公司同樣的咨詢服務。這你也許會感到不可思議，因為做“企業(yè)醫(yī)生”可遠比“做飯”要復雜。但這卻是真實的。麥肯錫能做到這一點，要歸功于麥肯錫公司的知識管理。

〖麥肯錫的學習傳統(tǒng)〗

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作。在麥肯錫，知識的積累和提高已經(jīng)成為公司的中心任務；知識的學習過程是持續(xù)不斷進行的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)。

在世界各地的麥肯錫分公司，你都必須參加公司至少兩次的學習和培訓。其中包括：每年一次全球培訓、各大區(qū)的四次培訓和每月一次以上的專題培訓，對于新員工公司還有基礎培訓。麥肯錫在倫敦和新加坡設有培訓中心，每年在這里都會有四次分專題的培訓。

除此之外，所有麥肯錫員工每月還有一次共同學習的機會，就是在一個約定好的星期五那天，每位員工都回到自己的總部，全球都通過互聯(lián)網(wǎng)和幻燈片的形式進行學習。這種學習每月一次，被稱之為“Home Friday”。

除了上述正式和定期的學習機會外，對每個麥肯錫員工來說，最重要的還是非正式的培訓——在項目過程中的培訓。假如你是某項目的經(jīng)理，而這是你第一次做兼并收購的財務模型，這時一定有一個專家站在你背后幫你把框架搭起來，給你提供相關的資料，幫你討論，最后的結果也會有人來檢查?！斑@相當于手把手來教你，比正式的培訓更重要，比課堂上要來得快?！币言邴溈襄a工作多年的吳亦兵對此體會頗深，“我們認為通過培訓得來的知識，如果不重復使用，一周后就會忘記一半，一個月后只能記住10%，而這種針對項目的非正式培訓與使用是一致的，所以要深刻和實用得多?！?/P>

麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

〖發(fā)掘隱性知識〗

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，甚至還有一些暢銷著作出版，但是，更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上交流與共享。

為了解決這個問題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁的摘要里面保存下來，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵創(chuàng)新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。

為了使信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，并委派專職的專業(yè)信息管理技術人員對數(shù)據(jù)庫進行維護，確保庫中數(shù)據(jù)的更新。當咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。

〖全球一張損益表〗

目前，麥肯錫的咨詢業(yè)務已經(jīng)涵蓋了18個行業(yè)和近40項職能，積累了豐富的專業(yè)知識和信息。而全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫全球一體化的管理理念。

為了保證分享的實現(xiàn)，麥肯錫有一個著名的制度，叫全球一張損益表，就是進行全球考核。這樣北京分公司員工的工資并不是由北京分公司業(yè)績來決定的，也不是由中華區(qū)的業(yè)績來決定的，而是由全球的業(yè)績來決定的，這就是鼓勵知識共享的機制保證。這決定了全球咨詢?nèi)藛T自然而然地互相激勵。比如：吳亦兵是麥肯錫的合伙人和董事，在對他的考核中就一定會考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能當選為董事?！斑@么多年下來，這些觀念已經(jīng)進入我的血液，我一天有四五百個EMAIL，如果我不回完，我睡覺都會不踏實，所以無論多晚我都會回復?！眳且啾f。

〖百分之百立方〗

麥肯錫認為：90%的知識都在大家的腦子里，最重要的是建立知識共享的制度和文化。所以麥肯錫有一個文化叫“百分之百的立方”，就是用百分之百的時間把百分之百的知識傳遞給百分之百的客戶。

比如：北京分公司要給中國銀行服務，不是中國區(qū)的員工把所有麥肯錫的知識讀完后再來給中國銀行服務，而是會找出麥肯錫全球范圍內(nèi)所有這方面的專家，重要問題通過電視、電話解答。如果是一個非常核心的問題，資深專家會飛過來，如果是一個專門特殊的問題他還會專門來負責這個項目。由于公司關于合作的內(nèi)部考核和機制，每個人都會感覺幫助別人和幫自己是一樣的。

吳亦兵介紹說：“在麥肯錫，除了制度的保證之外，分享已經(jīng)成為一種文化，并且已經(jīng)融入每個人的血液之中。在麥肯錫，每個人都不會說：‘這是我的客戶’，只有‘麥肯錫的客戶’，如果一個人說‘這是我的客戶’，那他一定不是一個符合麥肯錫文化的人，因為麥肯錫的核心競爭力就是集體的智慧和力量。如果客戶成為個人資源，那這個客戶一定不會得到最好的服務。麥肯錫服務的關鍵在于把有關這方面問題最重要的專家請來診斷和解決，而個人的力量是不可能做到這一切的，所以不存在‘個人資源’。麥肯錫有非常優(yōu)秀的人才，但整體力量遠遠大于每個人的力量總和。我們以小組為團隊進行合作，我們堅信合作的價值；我們還實行‘全球一體化’的合伙制公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經(jīng)驗都可以在全公司范圍內(nèi)使用。”□

責任編輯：楊 光

企業(yè)知識是有運動規(guī)律的。開展知識管理實際就是遵循知識運動的規(guī)律并采取措施來推動知識狀態(tài)的轉(zhuǎn)移。

【如何讓隱性知識“顯形”？】
專訪深圳藍凌咨詢公司首席知識管理專家 鄧文彪
本刊記者 劉宏君 鄧羊格

〖 “隱形”的困局〗

所有知識當中，只有20%是那些把對事物及其運動規(guī)律的看法表述出來，讓大家看得到、聽得到的顯性知識，而另外80%的知識和經(jīng)驗深藏于員工的內(nèi)心，是隱性知識。這些隱性知識隨著員工的流失而流失，不僅造成了知識的浪費，同時也加大了企業(yè)對個人的依賴。

隱性知識引發(fā)的困局還不止于此。如同你雖然知道烤面包的程序，卻不等于能烤出好面包一樣，由于沒有將隱性知識顯性化，大量正確和錯誤的知識混雜于員工的內(nèi)心，阻礙了我們采取正確的行為。

所以我們要做的，就是通過企業(yè)知識庫的建設，可以有效地將員工的隱性知識顯性化。但是在具體工作中，并不是每一個員工都能夠很好地表達清楚和管理好自己的知識，更少有人能夠有時間坐下來把這些智慧輸入到一個系統(tǒng)中去。一個產(chǎn)品研發(fā)小組可能會設計出一種很棒的新產(chǎn)品，但小組中可能沒人會有時間、會愿意把項目過程中的技術傳達并描述出來，寫入知識庫。而且組織內(nèi)的很多人也未必能夠了解研發(fā)過程中的具體技術，這就需要找到相關的人員，從知識的擁有者那里把知識提煉出來。而這是一個困難的過程，一些人會拒絕提供他們的知識，因為這對他們的工作是一種威脅。

因此，對于知識型員工來說，僅對他們進行業(yè)績考核是不夠的，還應當將重點放在如何鼓勵他們輸出更多的知識。這就需要引入以知識驅(qū)動力為核心的激勵機制：誰擁有更多的知識，誰對企業(yè)貢獻的知識更多，誰就擁有更多的話語權。

〖知識“顯形”三步驟〗

具體說來，可以通過以下步驟促進隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化：

（1）通過發(fā)現(xiàn)、挖掘、引出和沉淀來推動知識從動態(tài)隱性轉(zhuǎn)移到動態(tài)顯性。

“發(fā)現(xiàn)”， 就是把在人們頭腦中的經(jīng)驗、體會通過案例、說明、總結、報告等形式表述出來。 “挖掘”， 就是對數(shù)據(jù)進行有目的分析、統(tǒng)計，表述出他們所代表的意義及其背后的規(guī)律。 “引出” ，就是通過會議、調(diào)查等方式把人們頭腦中的思想火花引出來，然后“沉淀”下來成為可讀、可見、可聽的知識。

（2） 通過試用、修正、判斷和固化來推動知識從動態(tài)顯性轉(zhuǎn)移到靜態(tài)顯性。

“試用”，就是對我們設計的工作制度或辦法，在工作中去試用或暫行。 “修正”，就是對試用中的暫行辦法、制度、還有知識進行適應于實際情況的修改。 “判斷”，就是對提出來的認識，如：報告、介紹、闡述、說明等，請大家一起來判別其正確性。然后“固化”下來，成為正式的報告、計劃、制度、介紹、說明等知識。

（3） 通過宣傳、普及、培訓和默化來推動知識從靜態(tài)顯性轉(zhuǎn)移到靜態(tài)隱性。

“宣傳”，就是把規(guī)范制度、規(guī)劃方案、正式說明等宣講給需要他們的員工。 “普及”，就是在工作中正式地采用這些規(guī)范、制度、方案、標準說明、模版等，并使大家在工作中形成習慣。 “培訓”，就是對新的規(guī)范、制度、方案和其它認識，通過講座、在線學習、考試等方式讓員工都掌握。最后，都“默化”記憶在頭腦中，成為有知識的頭腦。

到此為止，看來好像這個推動過程已經(jīng)完成了。但準確地講，還沒有完，這只是知識推動的一個循環(huán)周期。歸納起來，企業(yè)知識是有運動規(guī)律的，就是四種知識狀態(tài)的轉(zhuǎn)移規(guī)律，我們開展知識管理實際就是遵循知識運動的規(guī)律并采取措施來推動知識狀態(tài)的轉(zhuǎn)移