鄭州OA信息化之知識地圖規(guī)劃

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　　知識地圖是企業(yè)知識資產(chǎn)的指南，能協(xié)助使用者快速且正確地找到所欲尋找的知識，再據(jù)此獲得所需的知識。知識地圖僅指出知識的所在位置或來源，并不包含知識的內容，其所連結的信息包括了人員、程序、內容以及它們之間的關系?？偠灾?，知識地圖的主要功能在于，當我們需要某項專業(yè)知識時，可以透過知識地圖的指引，找到所需的知識。

　　知識地圖是動態(tài)的，企業(yè)必須指派專人來負責知識地圖的維護與更新，才能發(fā)揮知識地圖的最大效益。舉例而言，某位員工離職后，公司很可能會失去部份的知識資產(chǎn)，或是當某位員工接受了某個課程的教育訓練后，公司的知識資產(chǎn)會增加，這些情況都會使得知識地圖其間的連結與關系發(fā)生變化。另外，企業(yè)應保留過去不同時期的知識地圖，以觀察企業(yè)知識資產(chǎn)與知識需求的變化。

　　知識地圖的構建階段

　　企業(yè)在制定自己的知識地圖時，關鍵的是識別組織知識，然后從主題和分類兩個途徑對知識加以整理。第一步可以嘗試建立分類的知識地圖，這樣相對容易，但是不足也明顯，就是無法充分揭示知識之間的內在聯(lián)系，充其量是全文檢索，同時，知識也是基于關鍵詞的，不能充分反映其本質。最好是從語義聯(lián)系的角度即主題來組織知識地圖；第二步以人力和客戶需求以及客戶資本為基礎建立知識地圖。實現(xiàn)方法是將職位知識分級、客戶知識分級、創(chuàng)造性知識分級；然后將每個人的知識分級。第三步是建立各類知識與人之間，人與人之間、知識與知識之間的聯(lián)系。第四步，要有可視化的技術把知識地圖展現(xiàn)出來，既可以選擇傳統(tǒng)的目錄等級層次，也可以采用樹形結構或者更好的網(wǎng)狀結構。

　　Gartner Group提出了四個建置知識地圖的主要活動(如圖1所示)，其分別說明如下。

　　

　　圖1 知識地圖的建置活動(資料來源：Gartner Group)

　　知識審查(Knowledge Audit)

　　主要在審查企業(yè)內部的知識資產(chǎn)及其來源，并確定企業(yè)的關鍵知識。透過知識審查，我們除了可以了解企業(yè)內所缺乏的知識之外，也能知道一些經(jīng)常在使用、充斥在企業(yè)內的知識為何。這些記錄包括了專業(yè)術語的使用、某個關鍵工作的相關知識、某項知識的使用頻率、那些知識難以獲得、以及那些使用者需要專家。

　　知識制圖(Knowledge Mapping)

　　通常根據(jù)社會及業(yè)務背景來進行知識資產(chǎn)的分類，配合企業(yè)的專業(yè)術語，將知識分門別類地歸類在不同的范疇內，并標示其間的關系。在此階段，知識地圖的雛型已完成，它能明確地指出企業(yè)現(xiàn)存了那些信息與知識。其中，人力因素與工作環(huán)境的整合是知識制圖很重要的需求。


　　建立索引(Indexing Knowledge Assets)

　　主要在建立知識資產(chǎn)的索引連結。由于知識地圖是一種動態(tài)的概念，所以它的索引源不單單只有信息內容這些顯性知識，還包括了人員、程序等隱性知識的連結。透過索引機制的建立，我們可以記錄何時、何地、何人使用了那些知識。通常企業(yè)間對知識的分類是大同小異的，主要差異在于索引的不同，其會隨著地點或文化的不同而改變。因此，索引的建立是發(fā)展知識地圖最關鍵的一環(huán)，索引的品質愈高，便能在信息存取過程中獲得愈多的相關信息。另外，隨著知識地圖的復雜化，企業(yè)可以結合一些自動化的索引技術來協(xié)助建立知識資產(chǎn)的索引。

　　知識輪廓與個人化(Knowledge Profiling and Personalization)

　　主要在描述使用者與其它事物的關系，包括了其它員工、信息資產(chǎn)、社群、媒介、或是自動化流程等，并據(jù)此提供相關的信息給予使用者。舉例而言，假設某人為采購部門的主管，而他也是公司內ERP社群的一員，那么知識地圖便可據(jù)此提供他關于采購與ERP方面的知識，另外也允許他有較高的權限來存取公司的招標信息。因此，我們也可以說此階段在定義哪些人被允許讀取與使用哪些信息。接著，我們來區(qū)別“輪廓(Profiling)”與“個人化(Personalization)”這兩個名詞，其實二者的差異只在于切入的角度不同，“輪廓”是以企業(yè)的角度來描述，而“個人化”則是以使用者的角度來看待，在知識管理的領域中，“個人化”常常屬于“輪廓”的一部份。

　　知識地圖的決策架構

　　繪制一份屬于企業(yè)本身的知識地圖，有很多作法可供依循。

　　知識地圖的類型

　　其類型主要有三種，分別是：概念型(conceptual)——依據(jù)主題或概念所組織而成，只包含了敘述性知識；流程型(process)——依據(jù)活動流程所組織而成，包含了敘述性知識與程序性知識；職稱型(competency)——依據(jù)人員與知識間的關系所組織而成，也包含了敘述性知識與程序性知識。

　　其中，敘述性知識(declarative knowledge)屬于靜態(tài)的know-what知識，主要在描述某個事實或概念；而程序性知識(procedural knowledge)則屬于動態(tài)的know-how知識，主要在描述某事的處理過程。企業(yè)的知識地圖可能為其中一種類型，也可能包含了兩種以上，不同的類型具有不同的功能與目的，應視其需要來決定。

　　知識的型態(tài)與來源

　　主要有三種，且各有不同的來源：其一，顯性知識(Explicit knowledge)，存在于文件、數(shù)據(jù)庫、檔案、書籍等一些外部儲存體中，概念型知識地圖的知識來源多為顯性知識；其二，隱性知識(Tacit knowledge)，存在于知識工作者的心智中或一些難以分享的儲存體中。流程型知識地圖的知識來源包含了顯性知識、隱性知識以及專家知識；其三，專家知識(Expert knowledge)，很多動態(tài)的流程尚未完全文件化，流程中各部份的專家知識，可能散落在各部門、企業(yè)、文件、人員間。職稱型知識地圖的知識來源多為專家知識。

　　知識地圖的呈現(xiàn)方式

　　知識地圖的呈現(xiàn)方式有許多種，概念型與職稱型的知識地圖通常有三種適用的呈現(xiàn)方式，分別是：階層式(hierarchies)、分類式(taxonomies)、語意網(wǎng)絡式(semantic networks)。而流程型的知識地圖，其呈現(xiàn)方式則包括：企業(yè)流程圖、認知流程圖、推論引擎、流程圖等。

　　所支持的工作

　　不同類型的知識地圖，適用在不同的工作性質上。概念型的知識地圖，可以用來協(xié)助網(wǎng)站瀏覽、搜尋檢索、主題學習、分類編目等工作。流程型的知識地圖，則適用在最佳實務(best practice)的確認、問題的判斷、制造作業(yè)、工程設計等工作。而職稱型的知識地圖，通常用來協(xié)助企業(yè)尋找合適的人員來組成項目團隊、線上社群、或進行遠距教學等。

　　供貨商與信息科技

　　目前沒有一家知識管理解決方案的供貨商，能提供各種類型知識地圖所需的技術與方法。企業(yè)必須要有能力自行選擇適當?shù)男畔⒖萍寂c方法論，來建立與維護不同類型的知識地圖。

　　微軟知識地圖規(guī)劃分析

　　有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識工廠里，蓋茨帶領著員工使微軟成為有史以來最具價值的知識創(chuàng)造型企業(yè)。

　　為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統(tǒng)的最佳代表之一。

　　這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的。當時，微軟的資訊系統(tǒng)小組開展了一項“技能規(guī)劃與開發(fā)計劃”。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加默契。微軟的這一計劃分為5個主要階段：為知識能力的形態(tài)與程度建立起架構，明確某特定工作所需要的知識；為個別員工在特定工作中的知識能力表現(xiàn)評分；在線上系統(tǒng)執(zhí)行知識能力的搜尋；將知識模型和教育訓練計劃結合起來；對于員工的知識能力，微軟采用了基礎水準能力、地區(qū)性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力等四種知識結構形態(tài)來評估。

　　當管理者想為新專案建立團隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統(tǒng)咨詢就可以了。微軟推動“知識地圖”的做法，表現(xiàn)出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流?！爸R地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業(yè)知識屬于企業(yè)全體而非個人。

　　知識地圖只是一種運用工具，重點是企業(yè)應正視知識管理這個議題，將散落在組織內的知識匯整起來，予以有效地管理與維護，讓員工能夠充份地存取、分享、與再使用這些知識。在知識經(jīng)濟的時代里，唯有不斷累積與創(chuàng)造智能資本，才能維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。