杜絕企業(yè)發(fā)展的知識缺口

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　　時代變了，全球化、貿(mào)易壁壘的逐步放開、職業(yè)流動、企業(yè)重組、收購并、竟合與聯(lián)盟、消費型態(tài)與顧客偏好的快速轉變等等，已無法再適用過去的規(guī)則，現(xiàn)在的社會被要求做全新的調(diào)整。新的規(guī)則來自新的構想，若繼續(xù)被既存的規(guī)則所束縳，無法創(chuàng)新的企業(yè)勢必將遭到市場競爭的淘汰。 br />　　在競爭如此激烈的環(huán)境中，勝出的企業(yè)必然不斷地自我革新，執(zhí)著于過去的成功經(jīng)驗，將無法在全球競爭中取得最后的勝利。在美國《財富》雜志公布的世界五百強企業(yè)排名當中，可明顯地看出換主易位的痕跡。以索尼、松下、三星同性質的電子企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展為例，2004年的排名情況是索尼第30位、松下第31位，三星則在前50名之外，位列第55位。到了2005年的排名揭曉之后，索尼第47位、松下超越了索尼，排名第25位，三星則躍升為第39位，也已經(jīng)把索尼拋在后頭。從上例可知，當經(jīng)營的外在環(huán)境發(fā)生劇烈變化，決不可安逸于繁榮的現(xiàn)況，若無法一次又一次地進行自我改造，將在市場競爭中失去原先取得的優(yōu)勢。
　　市場是大家的﹐你既然不能限制別人做什么﹐那么你必須要反過來要求自己改變。

　　企業(yè)生存發(fā)展的解決方案

　　經(jīng)營企業(yè)的最大目的是讓企業(yè)價值最大化。此價值包括了有形價值和無形價值，有形價值指的是財務報表上的資產(chǎn)數(shù)據(jù)，以及資本市場上的流通總值；而無形價值則包括了社會聲譽以及長久積累的品牌或企業(yè)形象。
　　企業(yè)要生存，從靜態(tài)環(huán)境的角度來看，首先必須要贏利，營業(yè)利潤的來源又可區(qū)分為超額利潤及經(jīng)濟利潤。超額利潤來自于價值減去價格，經(jīng)濟利潤來自于價格減去成本，因此，價值越大、成本越低，才會是企業(yè)的獲利之道，要通過什么方式才能提高產(chǎn)品或服務的價值，以及降低作業(yè)成本呢？
　　再者，從動態(tài)環(huán)境的角度來看，企業(yè)面臨的是不確定性極高的競爭態(tài)勢。沒有厚實的管理基礎，無法支撐日益茁壯的企業(yè)發(fā)展，良好的企業(yè)體質要依靠組織有效的管理建設，才能在市場上接受激烈多變的各種挑戰(zhàn)。企業(yè)發(fā)展有五大支柱：承受力、復原力、防御力、競爭力，以及制勝力。承受力需要具備危機管理的機制復原力有賴于風險管理的措施，防御力必須憑借企業(yè)內(nèi)部各職能的優(yōu)化管理，競爭力依靠的是知識管理的戰(zhàn)略施，最終才能運用能力管理來指導企業(yè)從內(nèi)、外部環(huán)境因素，進行高效的分析與決策，以商業(yè)智能創(chuàng)造企業(yè)的更高價值，突破市場的慣性窠臼，成為行業(yè)的領導者，此為制勝力的最佳實踐。
　　從上述兩個方面而言，唯一能提供給企業(yè)求得生存與持續(xù)發(fā)展的解決方案，就是知識管理的實踐策略。

　　新世紀的企業(yè)管理挑戰(zhàn)
　　新惠普對供貨商的政策是：信息產(chǎn)品從九五五(下訂單后95%的貨在五天內(nèi)必須出貨送到全球指定地點)調(diào)整到九八三(下訂單后98%貨在三天內(nèi)出貨到全球指定地點)，在新經(jīng)濟的沖擊下，您能成為新惠普的供貨商嗎？
　　產(chǎn)品的生命周期一再縮短，如何把由訂貨到交貨的時間從八到十個星期變成只要四到六個星期？如何快速回應市場的需求？如何面對關鍵員工的流失？
　　企業(yè)的管理思維在歷經(jīng)了泰勒的科學管理時代后，最終將回歸到人的本質上。因此，以下三個課題將留給企業(yè)無限的反思：
1、如何留住員工的腦袋？知識是公司的資產(chǎn)，面臨資產(chǎn)的流失，誰該負責？
2、如何讓組織智商大于個體智商？組織不斷的膨脹，可是不當?shù)墓芾韰s讓員工越來越笨；
3、企業(yè)最大的成本是學習成本。是誰為因經(jīng)驗不足所做的決策付出高額的代價買單？
　　當代成為強者的新理念已不再是強調(diào)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，而是把焦點放在范圍經(jīng)濟與體驗經(jīng)濟；同樣地，已不再談生產(chǎn)規(guī)模，而是關注在服務規(guī)模和知識規(guī)模。以戴爾和微軟為例，沒有一項技術、管理或是人才是世界上最領先的，但是都能用整合起來的競爭強勢來獲取極大的成功，成為世界上的強者。所以，實現(xiàn)競爭力、創(chuàng)造新價值的關鍵，還是由于知識管理的有效運作所致。

　　知識是企業(yè)發(fā)展的核心

　　peter drucker認為：“今后，靠制造或搬運，再也不可能大獲利，即使掌握資本，也不可能賺很高的利潤。現(xiàn)在靠傳統(tǒng)資源：土地、勞力、資本越來越賺不了錢，唯一的可靠的資源是信息與知識”。
　　oecd在“1996年科學技術和產(chǎn)業(yè)展望”的報告中，首次提出“以知識為基礎的經(jīng)濟”（knowledge-based economy，簡稱為知識經(jīng)濟）的概念，該報告將“知識經(jīng)濟”定義為“建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟”，認為依附在人力資本和技術中的知識將是經(jīng)濟發(fā)展的核心。
　　創(chuàng)造公司產(chǎn)品與服務價值的主要生產(chǎn)要素是源于員工的知識，它深藏在員工日常的工作與實踐當中。員工把知識化為行動，為公司創(chuàng)造市場價值，也為個人創(chuàng)造生存價值。有時候科技的出現(xiàn)會扭轉競爭模式，但最終所有公司都能購得同樣的技術，沒有公司能長期壟斷最前沿的科技，因此，技術不是持久的競爭優(yōu)勢來源。而創(chuàng)意一旦已經(jīng)出現(xiàn)在全球市場，好的創(chuàng)意很快就眾所周知，競爭對手可以很快地模仿最好的產(chǎn)品或服務點子，甚至產(chǎn)生更好的點子，所以新產(chǎn)品、新服務與制造的優(yōu)勢將越來越難以維持。唯有具備豐富知識和知識管理良好的企業(yè)，通過不斷提升質量、創(chuàng)意、效率及顧客價值，才能持續(xù)不絕地維持競爭優(yōu)勢。有形資源具有消耗性，會越用越少，而知識資產(chǎn)則反而是越用越多，唯有“知識導向”的企業(yè)，才能在未來具有競爭優(yōu)勢。

　　失敗為成功之母？

　　常言道：失敗為成功之母，然而在企業(yè)經(jīng)營上，反而是“成功為失敗之母”、“忽視失敗為失敗之祖”??！如果說一個企業(yè)最大的失敗原因是源于無法忘懷過去成功的經(jīng)驗，那一個企業(yè)徹底的失敗原因，是根本不在意過去失敗的經(jīng)驗，刻意逃避挫折的打擊。
　　對一個組織而言，若要將商業(yè)現(xiàn)場匯集而來的知識予以系統(tǒng)化，進而建構方法論與程序，積累成為組織知識，則必須回顧并有系統(tǒng)地評估成功和失敗的經(jīng)驗，記錄所學的教訓，并開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓。曾有一位專家引用知名哲學家喬治•桑塔亞那（george santayana）的名字，把這個過程稱之為“桑塔亞那的回顧”（santayana review）。因為桑塔亞那曾說過：“不記得過去的人注定會重蹈覆轍”。不幸的是，現(xiàn)在有太多經(jīng)營者毫不在意過去，甚至還對過去存有鴕鳥心態(tài)，不愿回顧，因而放棄了很有價值的知識。
　　所以，知識管理的一個重要特色不僅是在組織中，要能將知識儲存、標準化以及建立文件﹐同時知識還要能在組織內(nèi)擴散出去﹐讓沒有經(jīng)驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存盤﹐就可以立即上線。換言之，等同于把既有經(jīng)驗記錄與傳承下去﹐不會因為人員的離開而讓寶貴的經(jīng)驗中斷。因此，在實施知識管理企業(yè)的人事考核項目中﹐關鍵的指標會建立在人員能不能將自己的工作經(jīng)驗記錄、編碼、儲存﹐并與人分享經(jīng)驗。

　　知識為管理績效添柴火

　　激勵員工是在企業(yè)里面最受歡迎的培訓課程之一。多數(shù)的激勵課程只是在于員工心態(tài)的調(diào)整與適應，提升員工的工作動機，如果仔細思考員工為何在工作中失去熱情，其中一個主要的原因就是遭遇挫折。怎樣把激勵轉變?yōu)榭冃?？績效的提升并非只有通過嚴謹?shù)闹贫?、任務指標的壓力，或是倚賴心理與物質上的激勵就能有效解決。大部分人可能都曾經(jīng)體會過類似的經(jīng)驗，當某種新的激勵政策或方法第一次采用的時候，很容易在短期內(nèi)看到成效，但是使用次數(shù)一多，或是運用時期過長，幾乎再也無法發(fā)揮激勵的作用。原因其實非常簡單，那只是一時的止痛藥，并沒有從本質上解決績效無法有效提升的根源。
　　經(jīng)理人管理部屬，是要引導他們?nèi)绾乌吚芎Γ咽虑樽鰧?，所以減少工作上的犯錯機會，提高員工的成就感，正是知識管理的首要功能。若能幫助員工培養(yǎng)事物的預見能力與應變能力，減少突如其來的意外之事，不僅達到激勵的目的也增進管理的效果。
　　其次，知識管理的次要功能是促進企業(yè)運營流程的作業(yè)效率。眾所皆知，管理的定義是通過他人完成任務，而把事情做對的方式，即是把復雜的過程簡單化，簡單的過程標準化。因此，通過流程的發(fā)展及作業(yè)的分享，總結錯誤的經(jīng)驗，或是在成功的基礎上創(chuàng)新，使組織與員工在決策與執(zhí)行的效率上達成迅速及精確的目標。
　　知識管理在企業(yè)的績效管理上，從上述既能達到效率與提升效果的兩項功能來看，恰巧是完全互補。當一個重視效果的企業(yè)如果在競爭中速度落后，還是會失去顧客；反之，即使作業(yè)的效率再高，若無法有效地滿足顧客需求，顧客依然會流失。

　　企業(yè)的突破動力是競爭力

　　競爭力的來源是企業(yè)的“異質性”,也就是異質的“資源”與異質的“能力”。 每個企業(yè)都是獨特的資源和能力的結合體，正是這種獨特的資源能力結合，將一個企業(yè)和另一個企業(yè)區(qū)分開來，并且構成企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要容就是，如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的獨特能力，即核心能力。
　　90年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企業(yè)核心能力的概念，認為能為企業(yè)帶來超額利潤的能力就是核心能力。這種核心能力不是一時的優(yōu)勢，而是一組最佳實踐能力與組織知識的總和，能為企業(yè)帶來長期的戰(zhàn)略利益，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與持續(xù)競爭的基礎與來源。
　　同樣地，用麥肯錫的觀點來看，所謂核心能力，是指某一組織內(nèi)部一系列彼此互補的專業(yè)技能與知識結合成的特定能力，足以執(zhí)行一個或更多項業(yè)務具高于行業(yè)標準的重要程序，達到競爭領域一流水平的能力。此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利技術，單單一項專利權、一個品牌、產(chǎn)品或科技，還不夠格稱為核心能力；而策略規(guī)劃、彈性制造能力及團隊合作等概括性的管理能力也不是；至于品質、生產(chǎn)力、顧客滿意等較高層次的領域，更不能拿來當作核心能力。
　　核心能力由洞察前瞻能力和基層執(zhí)行能力構成。洞察前瞻能力是指有助于公司開發(fā)或追求能建立先發(fā)優(yōu)勢的能力。這種洞察前瞻能力的來源是多方面的：能創(chuàng)造一系列發(fā)明成果的技術或科學知識；獨有的數(shù)據(jù)，在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報；產(chǎn)品的創(chuàng)造性與卓越的分析與推理能力。而基層執(zhí)行能力可以界定為，提供一致高水平品質產(chǎn)品與服務的獨特能力。由于第一線人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產(chǎn)品或服務將明顯勝過競爭品牌，換言之，最終產(chǎn)品或服務的質量會因第一線人員的工作質量而發(fā)生改變。但是，當幾乎所有人都能達到相同質量水平，彼此差異已近乎微不足道時，那么基層執(zhí)行能力策略的成功機率將大幅降低。
　　當洞察前瞻能力和基層執(zhí)行能力同時并存于一家企業(yè)時，可以發(fā)揮最大的核心能力。比如沃爾瑪運用基層執(zhí)行能力，精心設計各個連鎖店的商品供應系統(tǒng)，并利用洞察前瞻能力尋找最佳的開店地點。
然而，已經(jīng)建立核心能力的企業(yè)，應把管理重心放在維持及強化核心能力的價值上，核心能力的流失，主要是技能與知識的管理不當，失去原本優(yōu)異結合的企業(yè)內(nèi)外部知識與技術資源，無法持續(xù)創(chuàng)造與積累企業(yè)的組織知識。

　　知識管理為企業(yè)注入營養(yǎng)劑

　　知識成為企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢的基礎，超越競爭對手的關鍵因素是差異化。舊有的差異化基礎如質量、成本、經(jīng)濟規(guī)模、顧客服務、廣告投放等，逐漸為其它競爭者所模仿，企業(yè)必須意識到無形資產(chǎn)終將取代有形資產(chǎn)，成為未來在商場中差異化的基礎。當公司在實施一個能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略的同時，沒有任何現(xiàn)有的或潛在的競爭者實施相同的戰(zhàn)略，那么我們就稱它具有競爭優(yōu)勢。如果這種戰(zhàn)略不能被競爭者所模仿，它就具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。
　　哈佛大學的學者們認為，當前的企業(yè)管理已經(jīng)進入第六個階段，即全球化和知識化的階段。在這個階段，持續(xù)成長成為管理的目標，知識管理成為管理的主題。企業(yè)的核心能力必須經(jīng)由知識管理所提煉，才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，關鍵在于該能力是企業(yè)內(nèi)部積累而形成的，不是通過市場獲得的，因此，競爭對手無法得到。其次，能力產(chǎn)生于企業(yè)工作網(wǎng)絡內(nèi)的相互關系，而不是個人的獨立技能，所以競爭對手難以仿制。在企業(yè)發(fā)展中，唯有通過知識管理的推動與有效運行，才能提供企業(yè)自行造血的功能，而非以大量資源不斷地投入來獲取企業(yè)績效的成功。
　　對企業(yè)而言最有價值的知識，有三大類型：
一、人員知識：指組織成員的個人知識。包括技能、經(jīng)驗、習慣、直覺及價值觀等，此為可以被個人帶走的知識。
二、結構知識：指不會隨著人員而走的知識，是屬于組織擁有的知識，可以復制，也可以分享。比如技術、發(fā)明、資料、出版與制程等，在法律上具有“擁有權”的知識。此外，結構知識尚包括策略與管理文化，組織和程序等較抽象之物，而且價值往往更高。
三、顧客知識：每個擁有顧客的組織都應該有顧客知識。組織應將顧客當成創(chuàng)新的伙伴，對顧客的需求作出回應以及向顧客學習。
　　前兩種類型的知識屬于內(nèi)部方面，后一種類型則屬于外部知識。內(nèi)部知識與個人知識為提升內(nèi)部作業(yè)效率的知識與人力資源管理的識，而外部知識的則是與供應鏈、服務客戶、企業(yè)戰(zhàn)略伙伴合作、供貨商合作、了解與提高市場競爭力，以及與產(chǎn)品營銷與銷售有關的知識。知識管理的目的，即在于應用系統(tǒng)性的方法，來找尋、了解并適時對合宜的人員提供正確之知識，做出最佳之決策以創(chuàng)造出價值。所以知識管理除了可以有效發(fā)揮組織內(nèi)個體成員的知識能力與開發(fā)潛能之外，還能協(xié)助組織發(fā)展核心技術能力，以指導組織知識創(chuàng)新的方向。

　　拉近戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的差距

　　當今最能引起企業(yè)之間廣泛討論的管理理論與觀念，恐怕就是戰(zhàn)略與執(zhí)行力了。沒有人會否認戰(zhàn)略與執(zhí)行力的重要性，兩者之間其實是緊密而不可分割的，然而為何在企業(yè)實施的過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行常常無法聯(lián)系起來呢？缺少的環(huán)節(jié)就是最不被重視的知識管理。人人皆意識到知識的重要，但是對于如何將知識整合為組織的能力，往往不得其門而入。
　　從企業(yè)整體的經(jīng)營管理層面來析，垂直面是從高層到基層的管理鏈所組成，是戰(zhàn)略目標的延伸細化方向，管理的重點放在決策、分析與控制；水平面是由企業(yè)各職能的業(yè)務鏈所組成，是為顧客增加價值的執(zhí)行方向，管理的重點是產(chǎn)品或服務的全過程。所以戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的核心，就是知識管理所扮演的角色，為企業(yè)發(fā)揮專業(yè)、能力與協(xié)作的整合功能，為戰(zhàn)略提供分析、決策、實施、執(zhí)行、評估與反饋的全過程管理。
　　把事情做對是一件很困難的事嗎？執(zhí)行力的瓶頸要如何突破？其實企業(yè)不需要再投入額外的資源來解決執(zhí)行力不彰的困擾，實施知識管理顯而易見的功效，微觀來看即是提高組織智商、避免組織失憶，以及減少重復勞動，上述三者是阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，若此患不除奢言創(chuàng)新呢？
為了避免企業(yè)實施知識管理時走入誤區(qū)，花費大量的人力、物力與時間卻達不到成效，有一點是格外重要的：“知識管理必須符合經(jīng)營目標”?？梢詮囊韵聨讉€問題，幫助實施者掌握到規(guī)劃知識管理措施的要點：
　　一、公司、部門及相關業(yè)務的成功因素是什么？
　　二、在這些業(yè)務循環(huán)中，哪些重要時點需要迅速而有效的行動？
　　三、誰需要使用信息內(nèi)容？
　　四、這些業(yè)務重點需要哪些重要的信息？
　　企業(yè)的核心競爭力，原本就是一連串知識積累、沉淀的結果，而企業(yè)的核心知識有70％存儲于員工的腦袋里，為了防止企業(yè)的核心競爭力因管理、技術崗位員工流失而削弱，即使留不住優(yōu)秀的員工，保住離職員工腦袋里的知識，就等于為企業(yè)留下了大筆可用資源，唯有如此，才能對戰(zhàn)略實施與執(zhí)行提供最佳的保證。

　　通過知識轉移提高組織智商

　　在過去的這十年里，西方的職業(yè)經(jīng)理人精力集中于通過企業(yè)再造工程以降低成本。然而他們發(fā)現(xiàn)當消除掉工作中所有的閑散時間之后，是與創(chuàng)新觀念相違背的。野中與竹內(nèi)兩位教授研究日本企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，由于日本工人在組織知識創(chuàng)造方面的技能和專長，使得日本公司能不斷創(chuàng)新，并將它體現(xiàn)到產(chǎn)品，服務及系統(tǒng)中，得以提高了公司的國際競爭力。
　　知識有兩種形式，一種是顯性知識，它可由語言，數(shù)字表示，并可以以數(shù)據(jù)，公式，產(chǎn)品說明書，原理等形式共享。這種知識能非常方便的在個人之間以系統(tǒng)的方式傳播，它是西方人普遍熟悉的知識種類。另一種是隱性知識，它不容易以明顯的形式表達，高度個性化且難以歸納。在技術方面，包括人們通常所指的非正式技能。比如工匠或廚師經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累都形成了自己的專長，但他們卻很難將這種技能用語言表達出來。在認知方面，它包括信仰，理想，感情等，雖然它們也很難用語言清楚表示，但卻決定了我們觀察世界的方式。
　　顯性知識通?？捎捎嬎銠C處理，以電子方式傳輸，以數(shù)據(jù)庫形式儲存。而隱性知識的主觀性特點卻使它們難以系統(tǒng)邏輯的方式處理或儲存。要想使它們能在組織中共享，它們就不得不轉化為人們能懂的文字或數(shù)據(jù)形式。雖然我們能清楚地劃分隱性知識與顯性知識，但它們并不是完全分離的，而是相互補充的。他們以創(chuàng)造性的活動相互影響。通過顯性知識與隱性知識的相互作用，實現(xiàn)了人類知識的創(chuàng)造與發(fā)展。這種相互作用產(chǎn)生了四種模式的知識轉化：從隱性到隱性的社會化過程、隱性到顯性的外部化過程、從顯性到顯性的結合化過程，以及從顯性到隱性的內(nèi)部化過程。
1995年日本管理學教授野中郁次郎博士歸納隱性與顯性知識有四種轉換型態(tài)：
　　一、共同化：將內(nèi)隱知識如經(jīng)驗、價值、行為模式，經(jīng)由學習與同化的過程，由一族群透過師徒制，觀察，模仿，練習等方式，轉移至另一族群而產(chǎn)生新知識的過程?？赏ㄟ^員工跨部門或區(qū)域的輪調(diào)、頭腦風暴會議、跨部門的合作計劃或組建團隊，以及師傅帶學徒的方式進行；
　　二、外部化：將隱性知識顯形化，轉換為可定義、可訴諸文字的顯性知識的過程，比如程序員編程、建筑師畫藍圖、咨詢顧問寫規(guī)劃建議書，或是建立企業(yè)內(nèi)部的論壇網(wǎng)站或討論區(qū)；
　　三、組合：由現(xiàn)有不同的顯性知識，經(jīng)由分析、分類、分享及重組產(chǎn)生新的顯性知識的過程，比如財務知識加上信息科技知識而成為財務信息系統(tǒng)，信息化技術可以協(xié)助企業(yè)資料的數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化；
　　四、內(nèi)部化：將顯性知識隱形化的過程，通過不斷的教育學習或培訓，如教材研讀、吸收、思考等方式，使員工改善其價值觀、態(tài)度與行為，企業(yè)可加強由實做而學習的在職訓練，有助于知識內(nèi)化的過程。
企業(yè)在實務操作上，如何運用“知識螺旋”的理論，以達到知識創(chuàng)造、提高組織智商的效果，可以按照下列六項要點，順利進行知識的有效轉移：
　　一、對組織知識進行合理分類，從而降低管理成本，提高知識解決效率和效果；
　　二、通過建立知識地圖，迅速找到組織內(nèi)員工的隱性知識并高效地實現(xiàn)其價值；
　　三、建立有效的組織學習機制和文化，提供良好的知識轉移與共享氛圍。
　　四、創(chuàng)建實踐社區(qū)，通過激勵方式，對員工、流程及技術等多方面信息的提煉與總結，獲取員工的最佳實踐經(jīng)驗與專有知識。
　　五、采用以知識為基礎的系統(tǒng)化作業(yè)方式，通過研究消費者的行為模式，將大量數(shù)據(jù)和實際經(jīng)驗有系統(tǒng)地整理成客戶知識，以改善客戶服務和回應市場，發(fā)現(xiàn)新的市場機會。
　　六、突破傳統(tǒng)的管理觀念和思維模式，充分認識企業(yè)的發(fā)展不再是依靠增加土地、資金和擴大規(guī)模，而是知識、技能、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

　　為有效運營掛上加速器

　　至目前為止，讓有相當多數(shù)的企業(yè)尚未充分運用他們的智力資產(chǎn)。除了不曉得自己擁有哪些有用的知識以外，也不知道什么時候將會失效，如果不能整合這些不同部門的有用信息作為競爭工具，不僅會隨著時間、人員流動、組織調(diào)整而流失，也同時喪失了取得商業(yè)價值的機會，等同于花費了巨額的機會成本。
重視知識管理的企業(yè)，在發(fā)展的過程中可以明顯地感受到作業(yè)效率的大幅提升?；ㄔ跐M足顧客需求與期待的時間，即所謂“高效能處理時間”占員工的工作時間比率有愈來愈高的傾向。大部分企業(yè)的員工僅有50%的時間用在高效能處理上，換句話說，有一半的時間是無法產(chǎn)生價值的，但在導入了知識管理的管理體系之后，可以把高效能處理時間由50%躍升為80%，相對為公司提升了60%的績效產(chǎn)出。
　　作業(yè)效率的提升，可以從以下四個方面體現(xiàn)出來：
　　一、知識挖掘：每個企業(yè)都有掌握整個領域，或專門問題的知識人才。雖然有時知識是相對公開的，然而更大部分檢驗過的知識是隱藏在個人頭腦里，也就是經(jīng)驗，有些經(jīng)驗可能是由于持有人在先前的組織角色中所學習得來的，比如在前一個單位任職時所負責的管理技能或專業(yè)技術。如果沒有經(jīng)過知識的挖掘，無從獲知到底有誰知道某些知識。反之，當知識的公開區(qū)范圍越擴大，對于工作的處理必然節(jié)省掉許多的學習時間與犯錯成本。
　　二、知識整理：過往成功或失敗的經(jīng)驗，以及工作中采集的信息，如果沒有經(jīng)過總結與歸集整理，當掌握相關知識的人員一旦離開企業(yè)，或是轉換到其它的崗位，對與過去曾經(jīng)失敗的業(yè)務活動，極有可能照樣重蹈覆轍。所以知識整理的目的，就是讓“我們知道什么？”做一個系統(tǒng)性的總結，并培養(yǎng)出一種學習文化，使每個人都知道失誤的價值，以避免疏于知識管理所造成的重犯錯誤。當犯錯的機會少了，花在救火的時間相對也少了，那么為客戶提供價值的時間勢必增加，反映出來的就是作業(yè)效率的提升。
　　三、知識集中：企業(yè)在發(fā)展的過程中，耗費大量資源來研究新的產(chǎn)品或市場，重要的設計開發(fā)資料或營銷信息若只為了服務當時所需，散布、存放在不同的部門或區(qū)域，那么日后將常常因為無法得到集中的歷史資料，而要迫使人員反復做類似的調(diào)研或編寫工作。經(jīng)過調(diào)查的結果顯示，人員花費在找文件、收集資料的時間，大約占了20%的工作時間，所以搜尋知識的來源是工作效率低落的殺手。
四、知識共享：企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，往往誤認為所有員工都能清楚地知道戰(zhàn)略目標是什么，以及設定目標的原由。事實上，戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行，正是因為企業(yè)的戰(zhàn)略目標根本不被前線員工完全理解。通過知識共享的手段，加大戰(zhàn)略及任務的透明度，才能使高層經(jīng)理和一般員工都能認知戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵，少走彎路。

　　企業(yè)發(fā)展的知識效益衡量

　　在國內(nèi)經(jīng)濟改革開放的過程中，企業(yè)發(fā)展從賺取機會財、關系財?shù)浆F(xiàn)今的管理財，突飛猛進的市場速度遠遠超過西方國家的百年商業(yè)歷程。未來企業(yè)要賺的是知識財，唯有知識型的企業(yè)才能在新經(jīng)濟時代里勝出，知識產(chǎn)生的效益與影響，可以從以下幾個方面衡量：
　　一、著作權與專利
提升顯性知識的管理可以帶來立即且容易辨認的效益。無論在產(chǎn)品研發(fā)、商業(yè)模式、工藝制造，或是在建立技術優(yōu)勢上，知識產(chǎn)權可以提高產(chǎn)品及服務在競爭市場的差異化。除此之外，知識產(chǎn)權的數(shù)量明顯反應企業(yè)自身的知識含量，采取領域集中化的知識產(chǎn)權，可以為企業(yè)建立行業(yè)的進入壁壘，提供企業(yè)的獨占優(yōu)勢。
　　比如，臺灣最大的民營制造業(yè)鴻海集團（富士康集團），去年營收超過一千兩百五十億元人民幣，不但專利權數(shù)量驚人，還有龐大的法律軍團“中央法務處”， 法務團隊高達四百多人，正朝五百人逼近，擁有美國、中國大陸、臺灣等地跨國律師的堅實陣容，負責知識產(chǎn)權、購并、投資與商業(yè)法律等項目。鴻海去年在全球的專利權申請件數(shù)超過兩千件，未來將以每年八千件為目標，其策略在主營的“連接器”項目上集中開發(fā)了大大小小的專利申請，布下天羅地網(wǎng)的“專利地雷”，并發(fā)動多次侵權訴訟，對象遍及美國、中國大陸、臺灣等地的業(yè)者，用意在于利用各種方法封殺競爭對手，迫使對方退出連接器的制造領域，主要目的就是要大家向鴻海買貨。
二、新產(chǎn)品與市場開發(fā)
　　知識管理對研發(fā)的影響可以用許多指標衡量。包括新產(chǎn)品占總銷售產(chǎn)品的比例、提案到上市新產(chǎn)品的開發(fā)速度以及研發(fā)成本等。一般而言，如果組織的知識管理運作得宜，計劃執(zhí)行的速度與順暢度將會提升。快速回應市場的需求，并能提供準確的市場分析與決策。
　　美國3m公司以創(chuàng)新聞名于全世界，公司的目標是：每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3m公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品，然而，新產(chǎn)品不是自然誕生的。3m公司的知識創(chuàng)新秘訣之一就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，它不但包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，這相當于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。在3宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，而且能得到公司的鼓勵和支持。
知識的交流在知識共享中相當重要，公司每天都會產(chǎn)生各種各樣的新思想和新技術，讓大家聚在一起通常會產(chǎn)生意想不到的效果。在公司規(guī)模還不大的時候，實驗室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起，大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計劃。技術論壇就是3m創(chuàng)新活動的知識共享平臺，是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動。技術論壇的成立，目的是在鼓勵信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創(chuàng)造條件。
　　3m公司鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15％規(guī)則”允許每個技術人員至多可用15％的時間來“干私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當產(chǎn)生一個有希望的構思時，3m公司會組織一個由該構思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風險小組在使一個構思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3m公司都會把“進步獎”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國銷售額達200多萬美元，或者在全世界銷售達400萬的風險小組。
　　提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅是工資，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時是一位基礎工程師，當他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達到5000萬美元時，就成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。
　　三、員工的工作態(tài)度
知識管理可以反映在員工的工作成就感，以及對工作的滿意程度上。由于工作的質量與效率得到大幅的提升，所以能夠直接從績效中體現(xiàn)出來，可以通過員工的工作滿意度、員工留任率及新進人員素質等量化指標，檢驗實施知識管理的效益。然而，這并非能在短期內(nèi)看出成效，必須搭配相應的激勵措施與信息化的技術方案，才能逐漸改善。
　　四、顧客滿意度及忠誠度
知識來源有一部分是源于顧客知識，因此為滿足顧客及市場對于企業(yè)在產(chǎn)品或服務的需求，知識管理最重要的衡量指標便是其對顧客的影響度。企業(yè)應該在既有顧客群中尋求更高的忠誠度，并且爭取更多的潛在顧客。通過對顧客反饋信息的分類與整理，員工與顧客都可以發(fā)現(xiàn)改善的數(shù)量與本質，以及改善措施，自然能使?jié)M意的顧客重復購買，并提高對企業(yè)的忠誠度。

　　現(xiàn)階段的知識缺口評估

　　不可否認現(xiàn)今的企業(yè)或多或少雖無實施知識管理之名，實質上已有實施之實。但若在一個沒有經(jīng)過縝密規(guī)劃的管理方案之下進行，將無法發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益與提升企業(yè)價值。pricewaterhousecooper適華庫寶咨詢公司提供了幾個自我檢測的項目，可以協(xié)助了解企業(yè)的知識管理工作進行到什么階段與成效如何：
1、你是否知道誰能清楚整個公司的系統(tǒng)運作？
2、你是否找到解決問題的方案，并且讓每個員工都理解這個方案？
3、你是否知道客戶如何認知你們的產(chǎn)品？
4、你是否能將你的產(chǎn)品與服務和競爭者的作比較？
5、你是否知道在企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫可以獲得哪些信息？
6、你是否能輕易接觸到這些信息？
7、你知道要如何獲得一些外在的信息，包括產(chǎn)業(yè)觀察、競爭者動態(tài)，和整體經(jīng)濟情勢？
8、你是否能夠結合內(nèi)外部信息來回答問題？
9、你是否知道什么是你不知道的？
10、如果以上問題的答案是否定的，你知道是為什么嗎？你又如何與那些答案是肯定的對手競爭？
　　從上述的回答中，實際上對于企業(yè)內(nèi)部的知識體系運作得出了一個簡易的診斷。管理大師彼得‧德魯克曾經(jīng)預言：“下一個社會，是知識社會”。未來企業(yè)都將充滿知識工作者，這些人熱愛工作，但不一定熱愛組織，隨時會流動，企業(yè)的關鍵知識也就跟著他們走了。所以，他認為，企業(yè)核心策略該改變了：“管理之道不在管人，而在管理知識”。被管理的不是知識本身，而是獲得、整理、積累、分享、更新、運用、創(chuàng)造，再到獲得的過程。
　　美國《哈佛商業(yè)評論》（harvard business review）歸納出企業(yè)做km要成功的6大原則：
　　成功法則1.有高層的全力支持，加上最聰明的執(zhí)行團隊；
　　成功法則2.建立專業(yè)且最具時效性的知識庫；
　　成功法則3.導入流程及知識領域必須建立優(yōu)先級；
　　成功法則4.放上知識庫前由專家審核過；
　　成功法則5.建立評估的文化；
　　成功法則6.選用適當?shù)能浻布斑m當?shù)男畔⒉块T人員。
　　會做知識管理的不會花很多錢，不會做知識管理的會花很多錢。進入知識經(jīng)濟時代，必須以知識管理作為企業(yè)發(fā)展的核心，搭建不斷增強企業(yè)素質水平的工作平臺，提供企業(yè)擁有持久成長的生命力，在知識競爭中實現(xiàn)制勝的先機。填補知識缺口，才能把世界工廠變成世界市場，讓中國創(chuàng)造取代中國制造！