企業(yè)工程項目管理系統(tǒng)

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 　　項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。

　　所以，不論是哪一個企業(yè)工程項目管理系統(tǒng)都應(yīng)具備這樣的功能，下面是一些公司采用泛普管理后的一些建議，我們的軟件也在不斷更新，隨著企業(yè)的發(fā)展不斷地去突破，建議擬采用泛普軟件，他會讓你愛不釋手

　　一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要

　　建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經(jīng)理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。隨著經(jīng)濟全球化進程，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統(tǒng)的項目管理模式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談?wù)勔韵铝鶄€方面的問題。

　　1、企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。一方面，企業(yè)與項目的職責、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。另一方面，項目目標定位與企業(yè)目標不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業(yè)整體利益，出現(xiàn)項目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化等情況。企業(yè)的中央?yún)f(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實力嚴重削弱;“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則不能很好地貫徹，導致項目盈利、企業(yè)虧損。

　　2、項目人才資源管理薄弱。當前，建筑施工企業(yè)的人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的技術(shù)、經(jīng)驗、教訓以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力與和諧進步。項目管理者自身項目管理系統(tǒng)知識、專業(yè)技術(shù)意識薄弱，法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄;有的項目管理者團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)對項目管理的控制。

　　3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。

　　4、風險管理與預防機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足，對潛在的市場風險、產(chǎn)品風險、財務(wù)風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主壓價、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務(wù)危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

　　5、缺乏科學合理的績效考核體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流于形式。另外，以前施工企業(yè)大都是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性;當前的情形是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業(yè)機關(guān)職能部門的積極性、創(chuàng)造性。

　　6、建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后。當前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

　　二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平

　　1、優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)。

　　項目部是施工企業(yè)的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現(xiàn)。完善項目部的組織機構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的優(yōu)劣，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術(shù)人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設(shè)崗，由崗定編，按編制合理設(shè)置人員，使組織機構(gòu)精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業(yè)增效創(chuàng)益。我公司所轄各項目，嚴格推行標準化項目崗位管理，做到精簡設(shè)崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優(yōu)化，也最大程度發(fā)揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。

　　2、建立和完善成本控制體系。

　　合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據(jù)季節(jié)、任務(wù)特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能準備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械。外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進行考核。保證各類設(shè)備保養(yǎng)的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務(wù)要認真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。

　　3、加強風險預控能力。

　　建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風險主要為四大類：市場風險、產(chǎn)品風險、人才風險、財務(wù)風險。市場風險體現(xiàn)為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場占有率的丟失等;產(chǎn)品風險體現(xiàn)為不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等;人才風險體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)老化、斷層、青黃不接等;財務(wù)風險體現(xiàn)為現(xiàn)金流斷裂，財務(wù)杠桿選擇不當，周轉(zhuǎn)困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡(luò)，強化項目管理者風險意識，加強責任成本管理，建立和完善風險管理與預防機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。我公司在強化風險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責制》，按崗位收取相應(yīng)的風險保證金，將項目各項管理責任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責任到人，項目建設(shè)風險全員共擔，將個人利益與項目風險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風險，提高效益。

　　4、加快信息化建設(shè)的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺，宣傳、樹立、提升企業(yè)形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應(yīng)把信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進行規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。