泛普軟件集團型OA軟件解決方案

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隨著集團規(guī)模的擴張，集團領導者管理半徑與縱深擴大， 集團總部在管控方面出現很多無法避免的 問題： 從集團總部到分子公司、到各業(yè)務部門的監(jiān)控問題，跨行業(yè)發(fā)展帶來的溝通問題，專業(yè)分工細化帶來的資源整合問題， 總部監(jiān)控下屬公司的財務、經營、市場等等問題，集團管理者面臨著諸多困惑。

集團企業(yè)業(yè)務及工作特點：現代大型集團企業(yè)一般組織機構龐大，跨地區(qū)、跨行業(yè)的分布，并包括諸多的職能部門和下屬子公司。

● 實施主體多，主體層次多

● 行業(yè)多元化，標準難統(tǒng)一

● 地域范圍廣，管理幅度大

● 有一定基礎，高端應用差

● 分支機構之間發(fā)展參差不齊

集團企業(yè)信息化建設現狀：目前國內集團企業(yè)信息化建設已經上了一個臺階，基礎網絡、電腦等硬件設施已具備，上線的信息系統(tǒng)包括財務、人事等基礎系統(tǒng)，有一些信息建設較快企業(yè)已經上線業(yè)務或erp系統(tǒng)。

集團企業(yè)現階段信息化建設基本圍繞以下問題展開：

● 如何加強大集團的管控？

● 如何解決地域分布、管理集中的矛盾？

● 如何打破層級管理，建立扁平化管理模式，提高集團的反應速度？

● 如何增強企業(yè)的凝聚力？

● 如何有效的整合資源，提高集團整體競爭力？

針對以上特點和問題，集團總部的功能是如何定位？集團有沒有清晰的確定集團分權策略？有沒有清晰定義集團管理模式？有沒有清晰分離集團戰(zhàn)略性決策與經營性決策，從而導致總部的功能得不到有效的發(fā)揮？這是企業(yè)決策管理者值得深入思考的問題。

目前，信息化為高效率低成本地實現集團管控提供了可能性和現實性，集團級信息系統(tǒng)已成為眾多 大型集團實現管控的必要手段。但是，集團企業(yè)的管理者和IT部門也時常收到以下問題的困擾：

各下屬企業(yè)信息化建設以業(yè)務支撐系統(tǒng)為主，建立了眾多滿足某個部門或業(yè)務環(huán)節(jié)需要的軟件系統(tǒng)，使信息化對各業(yè)務部門、各企業(yè)的高效協(xié)調運作、經營過程監(jiān)控等支撐嚴重不足；

各子公司、各業(yè)務部門數據彼此獨立，缺乏規(guī)范統(tǒng)一，給集團決策對比分析造成困難，無法對企業(yè)領導者和集團管理者提供經營決策支持方面的信息；

各單位使用的應用軟件系統(tǒng)技術平臺不統(tǒng)一，但要遷移到統(tǒng)一的平臺，一方面投資太大，另一方面對原有投資的保護和數據的利用都會碰到技術和管理諸多障礙；

各子公司、各業(yè)務部門的相關軟件系統(tǒng)在界面等展現風格上各有不同，導致集團無法形成一個統(tǒng)一的數字品牌形象，亞文化現象嚴重；

很多集團企業(yè)總部，針對自身需求開發(fā)了管理支撐系統(tǒng)，但通常這些系統(tǒng)僅僅能實現集團總部內部的橫向水平管理，縱向信息溝通和交互困難，無法有效傳遞集團總部的相關數據、信息和知識共享下屬 部門共享，也無法有效獲取下屬企業(yè)的相關經營信息，總部和下屬企業(yè)之間的鴻溝現象嚴重……

面對如此多的問題，集團企業(yè)管理者和IT部門卻感受到舉步艱難！而集團型企業(yè)的核心競爭力很大 程度上就取決不同部門、不同應用、不同企業(yè)的企業(yè)資源決策。因此，集團型企業(yè)既要在管理上明晰自己的集團管控模式，更需要在得到有效的信息化手段來保駕護航。

集團型企業(yè)管控模式

通過對業(yè)界優(yōu)秀集團型企業(yè)的分析，它們無一不具有清晰的集團管控模式。比如，通用電氣通過有效的戰(zhàn)略管控模式，在“數一數二”的戰(zhàn)略思想指導下，構建了眾多競爭力強大的業(yè)務單元，而寶潔則通過全球一體化的運作模式和經營管控，充分發(fā)揮了規(guī)模效益。　縱觀國內外企業(yè)的管理實踐，集團管控模式可以歸納為三種主要形式，即“資本管控型、戰(zhàn)略管控型、經營管控型”。這三種管控模式具有不同的特點：

資本管控型。資本管控型模式主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權管控模式。

戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設置具體業(yè)務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調，以及戰(zhàn)略企業(yè)資源決策效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務的管理，是介于集權與分權之間的一種管控模式。

經營管控型。經營管控型模式主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業(yè)經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營銷/銷售控制、網絡/技術控制、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等等，是一種集權的管控模式。

企業(yè)集團如何選擇適合自己企業(yè)集團的管理模式，需要考慮很多方面的因素，集團選擇的具體管理模式需要根據企業(yè)的實際情況來抉擇。但從集團總部整體職能定位上，一般會涉及到以下幾個方面：

業(yè)務拓展：幫助企業(yè)成長并提高其市場定位，擴大市場份額，開拓新市場和開發(fā)新產品。

管理輸出：不斷鼓勵企業(yè)提高營運績效，幫助企業(yè)改善營運狀況，包括降低成本、提高品質和提高獲利水平。

資源共享：通過企業(yè)間的協(xié)作產生企業(yè)資源決策效益，進行核心知識分享、聚合討價還價的能力、 戰(zhàn)略性決策、 提供經理人隊伍等。

業(yè)務決策：創(chuàng)建并有效利用集團總部的資源，包括品牌、專利資產、商標和與其它企業(yè)的關系等。

資源整合：收購和出售企業(yè)、創(chuàng)建新企業(yè)；為企業(yè)重新配置人、財、物、技術等資源。

專業(yè)服務

基于我們對集團型企業(yè)管理模式及其信息化發(fā)展趨勢的理解，為幫助集團型企業(yè)提升管理控制能力，總結自身近10年管理軟件研發(fā)應用和為國內近百家的企業(yè)實施服務經驗的基礎上，結合國際先進的管理思想和方法，精心研制并推出了最適合中國有關制度、管理體系和應用模式的先進、成熟而實用的集團型企業(yè)專業(yè)服務體系。

具體來說，對于集團型企業(yè)，提供以下相關“管理+IT”服務：

集團型企業(yè)基礎辦公平臺服務：幫助客戶建立以公文、會議、文檔、流程、計劃、任務、項目等為核心的企業(yè)資源決策平臺，實現對集團總部和各分支機構的信息共享、流程管控、會議推動、任務執(zhí)行等工作，實現集團型企業(yè)敏捷辦公的需求。

集團型企業(yè)知識共享和創(chuàng)意中心實施服務：對于集團型企業(yè)來說，是否能夠實現跨單位的知識、人才和創(chuàng)意共享，是體現集團型企業(yè)管控水平的重要一環(huán)。通過本服務，可以根據集團企業(yè)的不同公司、部門的需求，建立相應的知識頻道，共享其相關的資訊、規(guī)范制度、流程、業(yè)務文檔、方法指引、專家人才等不同的知識資產，有效幫助集團企業(yè)實現集團化的知識資源管控模式，推進企業(yè)智力資本運作和擴張。同時，我們還可以幫助集團型企業(yè)總體規(guī)劃其知識管理體系，并有序推動。

集團型企業(yè)文化傳播網實施服務：對于集團型企業(yè)來說，文化是一種理念性知識，由于其復雜程度和隱性化程度較高，往往反映的是隱藏在企業(yè)行為背后的深層次的價值觀和行為準則，這就使集團型企業(yè)的文化和管控較難，如何克服集團總部和分子公司之間的邊界，實現集團型企業(yè)良好的文化，體現了集團型企業(yè)的深層次管控水平。通過本服務，將可以幫助集團型企業(yè)構建統(tǒng)一的文化平臺，實現體系的“文化傳遞”、日常“組織氛圍”的塑造、“典型活動”的開展來取得文化上的一致性。

高管門戶實施服務：對于集團型企業(yè)來說，如何形成戰(zhàn)略共識并推動戰(zhàn)略落地并起集團高層關注的問題。通過本服務，可以面向集團企業(yè)核心決策和管理層，建立個性化的高管門戶，整合戰(zhàn)略文檔管理、高層會議管理、管理駕駛倉、計劃管理、任務管理、經理人考核管理等功能實現一體化的應用場景，促成公司戰(zhàn)略結果的透明化管理和戰(zhàn)略執(zhí)行過程的務實落地。

專項管理支撐應用系統(tǒng)實施服務：在眾多集團型企業(yè)成功實踐的基礎上，提出以下專項管理支撐應用系統(tǒng)實施服務：

財務門戶：通過財務門戶，可以發(fā)布領導、員工所關心的財務信息和內容，提供各類財務信息服務為領導決策和員工開展工作提供依據。提高集團業(yè)務部門、二級平臺以及可能的各事業(yè)部對財務管理及各業(yè)務的認知度。從而為全集團員工提供統(tǒng)一的財務信息展示平臺，為廣大財務人員提供信息共享與交流的平臺，促進知識學習，沉淀和利用，這也是集團財務體系與組織建設的重要組成部分。

IT門戶：對于集團型企業(yè)來說，IT戰(zhàn)略能力和IT管理水平已經逐步成為企業(yè)核心競爭力的一部分，集團對IT服務人員也提出更高的要求。通過IT門戶，可以方便IT人員信息交流、知識共享、提高服務質量，加強項目管理、有效整合現有資源、提升服務滿意度。對于集團型企業(yè)來說，可以首先實現IT信息的集中管理與展現、IT日常管理的信息化，在此基礎上，逐步實現對業(yè)務系統(tǒng)的集成與管理，最終實現IT服務級別管理、IT服務財務管理、能力管理、IT服務持續(xù)性管理、可用性管理、配置管理、變更管理、發(fā)布管理、事件管理、問題管理及服務臺功能，建立完善的IT服務管理體系。

人力行政門戶：對于集團型企業(yè)來說，人力行政體系通常在人力資源管理、企業(yè)文化管理、規(guī)章制度管理、標準體系文件管理等方面起到重要支撐作用，其職能范圍涉及到員工管理的細微方面。通過人力行政門戶建設，可以有效企業(yè)體現對全體員工、對下屬企業(yè)的服務理念，促進智能化工作、及時信息傳遞進而達到知識充分共享，最大化的支撐員工工作的目的。

內控門戶：為了加強和規(guī)范企業(yè)內部控制，提高企業(yè)經營管理水平和風險行為防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，國家已經制定和頒布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，并自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。內控門戶就是要通過IT手段幫助企業(yè)實現合規(guī)遵從，及時發(fā)現企業(yè)存在的問題和降低企業(yè)發(fā)生的風險。內控門戶以流程、文檔、內控工具箱為核心來幫助企業(yè)建立以建立靈活的、易于擴展的內控管理平臺，以適應企業(yè)內控管理模式與業(yè)務的變化。

投資者關系管理：為適應新時期對上市公司投資者關系管理的需要，很多集團型企業(yè)希望借助IT手段實現投資者關系管理。投資者關系管理提供互動信息、股東資料、市場監(jiān)測和IR助理等核心功能模塊幫助上市公司與投資者的溝通行為日?；?、規(guī)范化，增強投資者與上市公司溝通的有效性，逐步積累并系統(tǒng)整合投資者關系資源，挖掘投資者關系管理內涵價值，提高投資者關系工作效率。

產權管理：很多大型集團型企業(yè)在資本投資過程中，直接或間接控股、參股的公司數量眾多，且各公司間的股權結構比較復雜，尤其是企業(yè)在進行戰(zhàn)略資產調整的時候，牽涉到的產權調整數據較大，對相關人員的工作帶來了非常大的壓力。比如：產權關系圖需手工繪制且各歷史版本結構圖無法進行直觀的對比，大量工作時間消耗在不必要的事務性操作中；對產權相關數據的查詢與統(tǒng)計以手工操作為主，效率不高；無法快速定位公司大事記以及相關數據的歷次變更情況；無法快速制作相關的統(tǒng)計分析或圖形化報表。產權管理系統(tǒng)是一個企業(yè)產權關系的管理工具，通過對企業(yè)各層次資本結構、產權關系及財務狀況方面信息的儲存、處理和分析，能夠及時、準確、全面地體現企業(yè)的產權關系信息，理出企業(yè)產權結構調整的思路，找出產權結構存在的問題，從而加強企業(yè)對投資的控制力度，最終達到調整產權結構、規(guī)避風險、增強資本控制力、提高投資效益的目的。

門戶規(guī)劃和整合服務：門戶規(guī)劃和整合服務將企業(yè)信息化整合優(yōu)化運用作為目標，以用戶為導向進行各系統(tǒng)整合及單元運用的集成。具體來說,提供以下的服務內容:

門戶規(guī)劃服務：從門戶形式、內容和功能這三個層面明晰企業(yè)門戶的定位及發(fā)展方向、進行內容及功能需求梳理進行內容和功能規(guī)劃，在此基礎上結合業(yè)界最佳實踐進行門戶技術和平臺方案規(guī)劃，并給出門戶整體建設策略和規(guī)劃。

門戶基礎整合服務：基于業(yè)界領先的IBM PORTAL產品，實現單點登錄、統(tǒng)一代辦、用戶整合等基礎服務。

門戶深化整合服務：基于專項業(yè)務應用的需求，實現數據、流程、內容等不同的層面的深度整合服務。

服務特色

我們不僅僅授人以漁，更授人以魚，既傳遞方法，還關注內容和IT落地。

我們幫助集團型企業(yè)以辦公平臺實施為切入點，從管理提升度和業(yè)務滲透度這兩個方向幫助客戶進行應用深化和拓展。

從而可以幫助集團型企業(yè)實現有效管控：

戰(zhàn)略企業(yè)資源決策和管控：通過高管門戶建設來支撐戰(zhàn)略分解、決策會議和報表和KPI體系的落地，從而增強集團型企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)資源決策能力，提升戰(zhàn)略一致性水平。

工作智能化和管控：以辦公平臺的任務、流程和項目管理為基礎，并拓展到財務門戶、IT門戶、內控門戶、人力行政門戶等，實現集團型企業(yè)職能部門的有效管理輸出和工作決策能力。

知識決策和管控：通過集團型企業(yè)知識共享和創(chuàng)意中心的建立，實現有效的數據、知識和人才共享，增強集團型企業(yè)的規(guī)模化學習能力和智力資本擴張能力，從而提升集團型企業(yè)的無邊界水平。

文化應用和管控：通過集團型企業(yè)文化傳播網的實施，增強集團型企業(yè)的文化滲透能力，實現集團型企業(yè)良好的文化。