四大管理失誤將導(dǎo)致企業(yè)外包項(xiàng)目延期

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這幾天我的心情有些煩躁，公司委派我負(fù)責(zé)把一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目外包給一家外包商去開發(fā)。我原以為管理外包項(xiàng)目與管理企業(yè)內(nèi)部的開發(fā)項(xiàng)目沒有多大分別，唯一不同的是管理外包項(xiàng)目需要更多時(shí)間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和監(jiān)控。但卻沒有想到原來(lái)管理一個(gè)外包項(xiàng)目是需要更高的技巧，因?yàn)樵谶M(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控上要比管理一個(gè)內(nèi)部的項(xiàng)目更讓人煩擾、更讓人操心和擔(dān)負(fù)更大的壓力。

    這個(gè)項(xiàng)目在快接近完成的階段時(shí)，不但是外包商基本上每天都要加班加點(diǎn)，而且我這個(gè)發(fā)包方負(fù)責(zé)人也不好過，也經(jīng)常要把周日都"搭上"。因?yàn)槲曳浅?dān)心外包商在最后一個(gè)星期才告訴我不能如期完成，這樣就會(huì)影響到我公司整體的軟件建設(shè)規(guī)劃。但正如我所擔(dān)心的一樣，這個(gè)外包項(xiàng)目最后還是逃脫不了延期的悲慘境況。

總結(jié)我在外包項(xiàng)目管理上的失誤

    當(dāng)外包開發(fā)的軟件不能如期交付時(shí)，我們往往會(huì)在第一時(shí)間把罪過推給外包商，這也是我在總結(jié)這個(gè)外包項(xiàng)目時(shí)的第一想法。但事實(shí)卻告訴我，延期的原因除了是我這個(gè)發(fā)包方?jīng)]有選擇合適的外包商、或沒有提供完整的軟件規(guī)格需求說(shuō)明和或沒有做出適當(dāng)開發(fā)技術(shù)評(píng)估之外，更重要的是由于我在這個(gè)過程中沒有建立自己的項(xiàng)目計(jì)劃、沒有跟進(jìn)和監(jiān)督開發(fā)的進(jìn)度、沒有在開始時(shí)建立好質(zhì)量指標(biāo)和測(cè)試流程、而且也沒有做好最基本的工作，就是定期與外包商溝通與協(xié)調(diào)所造成的。

    （1）失誤之一：發(fā)包方?jīng)]有建立自己的項(xiàng)目計(jì)劃

    在總結(jié)失敗原因時(shí)，我發(fā)現(xiàn)最大的失誤是我作為發(fā)包方居然沒有建立基于自己企業(yè)角度的項(xiàng)目計(jì)劃。在經(jīng)過痛苦反思后我得出的心得是，作為一個(gè)發(fā)包方負(fù)責(zé)人，千萬(wàn)不要直接采用外包商提供的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)進(jìn)行監(jiān)控，以為這樣可以省去做項(xiàng)目計(jì)劃的工作。實(shí)際上縱然是外包商已經(jīng)制定好一個(gè)可行性高的項(xiàng)目計(jì)劃，發(fā)包方負(fù)責(zé)人也需要親自制定一個(gè)從自己企業(yè)角度出發(fā)的完整的項(xiàng)目計(jì)劃，這樣才能夠知道整個(gè)開發(fā)的工作量，才能評(píng)估和衡量外包商是否擁有充分的資源，以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時(shí)間是否可行。

    因此，發(fā)包方在建立自己立場(chǎng)的項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該先要求外包商在項(xiàng)目開始前提供一個(gè)完整開發(fā)計(jì)劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會(huì)宣稱合約簽訂前所提供的計(jì)劃便是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。事實(shí)上，外包商這樣做只會(huì)說(shuō)明一點(diǎn)，就是他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)際上任何一個(gè)稱職的外包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都應(yīng)該了解這一點(diǎn)：合約談判期間所制定的初步項(xiàng)目交付計(jì)劃并不全面，是需要根據(jù)軟件開發(fā)的實(shí)際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改，例如要補(bǔ)充上實(shí)際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時(shí)間才能夠成為一個(gè)可行的計(jì)劃。

    所以，發(fā)包方負(fù)責(zé)人在拿到外包商交來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計(jì)劃進(jìn)行比對(duì)和審核，要了解外包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的流程、內(nèi)容、估計(jì)的工作量和資源的安排是否與項(xiàng)目本身的要求相吻合。當(dāng)有明顯的差異時(shí)，雙方應(yīng)要認(rèn)真分析和深入討論，或進(jìn)行必要的修改和補(bǔ)充，建立共識(shí)并形成雙方都接受的最終項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。

    （2）失誤之二：發(fā)包方?jīng)]有關(guān)注進(jìn)度評(píng)估

    在總結(jié)項(xiàng)目延期的原因時(shí)，我發(fā)現(xiàn)大家用得最多的一個(gè)詞是：進(jìn)度失控。這時(shí)，我才明白到項(xiàng)目進(jìn)度不但會(huì)影響雙方的成本，而且還會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報(bào)告。在報(bào)告中外包商應(yīng)該要把影響未來(lái)進(jìn)度的各種因素進(jìn)行分析和預(yù)估，及時(shí)與發(fā)包方交流，以方便雙方合理調(diào)配資源。

    例如，在我看過的很多進(jìn)度報(bào)告中，內(nèi)容各有不同，但大部分都只是說(shuō)明已經(jīng)完成了哪些工作、哪些工作還在進(jìn)行中、有的報(bào)告還會(huì)采用紅、黃、綠等顏色來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的狀態(tài)。但這些信息基本上只能讓閱讀者了解項(xiàng)目的概況，并不能讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全面地把握項(xiàng)目的進(jìn)度。

    在反思和總結(jié)延期的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我認(rèn)為發(fā)包方還需要知道余下的還有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計(jì)劃的資源有沒有變動(dòng)。要是這些答案跟原計(jì)劃有差異，應(yīng)該馬上進(jìn)行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計(jì)劃開始的主要原因，從而能跟外包商探討如何才能夠把項(xiàng)目拉回正軌。已經(jīng)完成的工作，對(duì)我來(lái)說(shuō)已經(jīng)是歷史，對(duì)項(xiàng)目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。只有還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項(xiàng)目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。

    因此，作為一個(gè)發(fā)包方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，不僅需要對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目資源和進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)節(jié)，也需要了解外包方的進(jìn)度和安排。千萬(wàn)不要認(rèn)為外包后就可以減少管理和關(guān)注的時(shí)間，相反外包后有時(shí)更需要雙倍的時(shí)間去關(guān)注和監(jiān)督。因?yàn)橛捎谛畔⒉粚?duì)稱、不透明，所以管理一個(gè)外包項(xiàng)目會(huì)比內(nèi)部項(xiàng)目更為復(fù)雜。這時(shí)不但需要建立更多的里程碑來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度，而且需要更多的溝通與協(xié)調(diào)。所以，千萬(wàn)不要以為項(xiàng)目外包后就可以免去進(jìn)度管理的需求，否則到最后進(jìn)度失控時(shí)會(huì)給你一個(gè)大驚喜。

    （3）失誤之三：質(zhì)量控制和驗(yàn)收沒有如影相隨

    一般來(lái)說(shuō)，為了達(dá)到發(fā)包方的質(zhì)量要求，接包方在質(zhì)量控制上會(huì)通過嚴(yán)格的、完整的測(cè)試流程保證編碼質(zhì)量。因此，外包項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)并不是在編碼過程中，而是在開發(fā)過程中每時(shí)每刻的需求吻合度。例如，很多外包項(xiàng)目往往是在驗(yàn)收過程中，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯或者輸入數(shù)據(jù)范圍等細(xì)節(jié)上出現(xiàn)問題，導(dǎo)致測(cè)試結(jié)果與實(shí)際所需不符，需要外包商進(jìn)行大量修改而使項(xiàng)目延誤。這時(shí)，外包商會(huì)抱怨認(rèn)為錯(cuò)不在他們，而是我們發(fā)包方?jīng)]有說(shuō)清楚，但實(shí)際上這樣都是一些非常細(xì)節(jié)上的東西。

    不幸的是很多發(fā)包方在軟件開發(fā)過程中，往往把驗(yàn)收列為開發(fā)項(xiàng)目的最后一項(xiàng)工作。其實(shí)這種觀念不但是不正確的，而且是外包項(xiàng)目中最大的風(fēng)險(xiǎn)之一。要避免這類風(fēng)險(xiǎn)最佳的辦法是在開發(fā)的過程中驗(yàn)收也同時(shí)進(jìn)行，而不是等待開發(fā)完成后才進(jìn)行驗(yàn)收。項(xiàng)目的驗(yàn)收應(yīng)該是跟隨項(xiàng)目的開發(fā)過程同時(shí)進(jìn)行、同時(shí)開始、同時(shí)結(jié)束，這樣才能夠保證最后的驗(yàn)收不會(huì)偏離原設(shè)想的需求。

    （4）失誤之四：雙方的溝通質(zhì)量沒有得到保障

    軟件開發(fā)項(xiàng)目外包延期的原因也許有很多，但肯定有一條的就是溝通沒有得到保證，這也是被稱為延期的第一因素。許多軟件外包項(xiàng)目失敗，究其原因常常是因?yàn)殚_發(fā)人員對(duì)設(shè)計(jì)意圖的誤解而產(chǎn)生的。一般來(lái)說(shuō)，在內(nèi)部進(jìn)行軟件開發(fā)時(shí)人力資源大致會(huì)分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員一般是所建軟件系統(tǒng)的潛在用戶，兩者在內(nèi)部因?yàn)橹苯赢?dāng)面溝通，會(huì)有更大可能的保證溝通的質(zhì)量。而在開發(fā)外包項(xiàng)目中，會(huì)增加了一組外包商的資源，外包商團(tuán)隊(duì)也會(huì)分為技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員。

    一般來(lái)說(shuō)，外包商會(huì)指派一名專門的聯(lián)絡(luò)人員負(fù)責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)。這時(shí)，溝通渠道就變成了：發(fā)包方業(yè)務(wù)人員》發(fā)包方技術(shù)人員》外包商業(yè)務(wù)人員》外包方技術(shù)人員。實(shí)際上，這種運(yùn)作模式要盡量避免，因?yàn)橥獍讨概韶?fù)責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)背景的人員，對(duì)技術(shù)的細(xì)節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達(dá)到技術(shù)人員的時(shí)候便會(huì)有所差異。因此，在外包活動(dòng)中應(yīng)該要把溝通放在第一位，雙方要做到"心有靈犀一點(diǎn)通"的境界。所以，外包商項(xiàng)目聯(lián)系的人員最好是開發(fā)小組的主管，而且這名開發(fā)主管是直接參與開發(fā)的主要人員，如此雙方才能夠有效地進(jìn)行溝通。

發(fā)方包如何確保外包項(xiàng)目如期完成

    相對(duì)于傳統(tǒng)的采購(gòu)管理，軟件開發(fā)外包管理的采購(gòu)對(duì)象不是物品而是一些擁有技術(shù)能力的人員。管理內(nèi)部的人員已經(jīng)是一件困難的事情，更何況是外部的人員。而且很無(wú)奈的現(xiàn)實(shí)是，外包開發(fā)合同一般來(lái)說(shuō)并不是很嚴(yán)格的。在這種前提下，要保證項(xiàng)目的如期完成是多么困難的一件事情。因此，發(fā)方包必須要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

    （1）要了解外包方的團(tuán)隊(duì)組成與變動(dòng)

    基于人員能力和變動(dòng)對(duì)軟件質(zhì)量和如期交付的影響，要確保軟件外包的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，發(fā)包方必須了解外包方團(tuán)隊(duì)人員的結(jié)構(gòu)與角色能力。在合同上應(yīng)該要有特定的注明，就是當(dāng)有核心人員變動(dòng)或流失時(shí)，重新調(diào)配人力資源的準(zhǔn)則和處理辦法。否則，延期失控或質(zhì)量下降就在所難免了。

    （2）在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，發(fā)包方應(yīng)盡快熟悉設(shè)計(jì)

    在實(shí)踐中，一些外包項(xiàng)目的失敗除了是雙方權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致外，更多的是由于發(fā)方包對(duì)設(shè)計(jì)的不熟悉而提出過多的、或頻繁的變更。因此，在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段要盡可能地圈定雙方責(zé)任，特別是發(fā)包方應(yīng)盡快熟悉設(shè)計(jì)。例如，在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前，發(fā)包方應(yīng)盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設(shè)計(jì)；或發(fā)包方需要將設(shè)計(jì)結(jié)果的定義、規(guī)則、意義進(jìn)行詳盡的闡述，務(wù)必讓外包商人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的概況及具體實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。否則，發(fā)包方在項(xiàng)目過程中過多的需求變更會(huì)導(dǎo)致接包方工作量和費(fèi)用的增加，從而使開發(fā)方產(chǎn)生厭倦、怠工的情緒或糾紛，經(jīng)驗(yàn)表明這些消極措施都可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延誤。因此，對(duì)于外包項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，發(fā)包方要比內(nèi)部項(xiàng)目做的更詳細(xì)、更全面、更到位。

    （3）開始前先確定質(zhì)量指標(biāo)和驗(yàn)收方案

    在項(xiàng)目早期雙方就要協(xié)商項(xiàng)目的驗(yàn)收方案，這是我在和外包商痛苦的推卸責(zé)任、扯皮后得到的心得。當(dāng)然，項(xiàng)目早期就確定項(xiàng)目的驗(yàn)收方案不是那么好確定，但至少應(yīng)該要有個(gè)大概的、且要雙方認(rèn)可的、且達(dá)成一致的驗(yàn)收約定。項(xiàng)目驗(yàn)收的談判不能僅僅只是關(guān)于項(xiàng)目交付期的談判，外包項(xiàng)目相比起一般項(xiàng)目來(lái)看，更應(yīng)該要注重提前就關(guān)注具體驗(yàn)收方案的談判。

    （4）加強(qiáng)時(shí)間控制，引入里程碑管理

    最后，我還有一個(gè)收獲要與大家分享，就是外包項(xiàng)目要比內(nèi)部項(xiàng)目更加強(qiáng)時(shí)間管理和項(xiàng)目進(jìn)度控制；發(fā)包方負(fù)責(zé)人更需要避免項(xiàng)目的延誤，以避免額外支付開發(fā)費(fèi)用。因此，發(fā)包方負(fù)責(zé)人拿到外包商交來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃后，要詳細(xì)地進(jìn)行審核并制定自己的項(xiàng)目計(jì)劃，有明顯的差異時(shí)要及時(shí)澄清并建立共識(shí)。使之既不與接包方的開發(fā)計(jì)劃沖突，也又有利于自己的企業(yè)。

    在外包項(xiàng)目中最成熟的時(shí)間管理技術(shù)是里程碑管理，里程碑一般是指項(xiàng)目中完成階段性工作的標(biāo)志。比如，在開發(fā)項(xiàng)目中可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。不過，要注意的是每到一個(gè)里程碑處應(yīng)及時(shí)對(duì)前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。對(duì)于一些效果明顯的領(lǐng)域可以不必投入較多精力，而對(duì)于下一步可能會(huì)出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，應(yīng)要給予較多的關(guān)注。

    總的來(lái)說(shuō)，發(fā)包方在管理和監(jiān)督外包過程中，最重要的不是控制外包活動(dòng)中問題的發(fā)生，而是要以預(yù)防問題的發(fā)生為主，要時(shí)時(shí)刻刻的保證項(xiàng)目不偏離正常軌道為主。也就是說(shuō)，開發(fā)工作可以外包出去，但管理和監(jiān)督的責(zé)任是永遠(yuǎn)不能外包的。