為企業(yè)順利過冬支招：優(yōu)化流程練好內(nèi)功

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金融危機席卷了全球。為了應對危機，許多企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)狀采取了企業(yè)轉(zhuǎn)型、裁員、降薪等措施，以使自己“順利渡過”這個嚴冬。但其實金融危機只是一些企業(yè)陷入困境的導火索，并非根本原因。即使不發(fā)生金融危機，國內(nèi)一些企業(yè)仍會困難重重。原因很簡單，流程繁瑣，效率低下，成本過高，質(zhì)量不過關，因而缺乏市場競爭力。因此，如何提高效率、減少浪費、降低成本，將成為許多企業(yè)管理的重點，而優(yōu)化流程則是達到這一管理效果的一個重要手段。

目前大多數(shù)企業(yè)以職能組織為中心，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮，制約了組織績效的提升。要解決以上問題，企業(yè)首先要在組織內(nèi)部建立規(guī)范的流程體系，其次建立流程落地的支撐工具，同時關注流程的持續(xù)優(yōu)化。

一、 關鍵流程識別

一個組織中往往存在大量的工作流程，我們在流程優(yōu)化中不可能面面俱到，只能對組織的關鍵業(yè)務流程進行優(yōu)化組合，以達到集中優(yōu)勢資源快速提升組織績效的目標。關鍵業(yè)務流程識別有以下幾種方式：

1、 通過對制約組織的關鍵成功要素發(fā)揮的環(huán)節(jié)分析找出關鍵業(yè)務流程。每個企業(yè)的成功背后都要有其關鍵成功因素，伴隨著組織的不斷發(fā)展、組織結構的變化會不斷產(chǎn)生影響流程運作效率提升的因素，可以通過對制約組織關鍵成功要素能力發(fā)揮的原因分析，確定關鍵業(yè)務程。

2、通過績效重要性矩陣分析選擇關鍵業(yè)務流程?？冃е匾跃仃囀菍⒔M織績效與流程選擇直接掛鉤的方法。提升組織績效是流程優(yōu)化的目標，選擇何種流程進行優(yōu)化其考慮的首要因素是與組織績效緊密相關的流程。如果流程表現(xiàn)欠佳但對提高組織績效又非常重要，則需要首要考慮選擇此維度的流程進行優(yōu)化。在完成對關鍵業(yè)務流程的界定后，接下來的工作是對關鍵業(yè)務流程進行分析。

二、 流程問題的診斷

繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現(xiàn)狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標績效流程之間的差距。同時對流程相關崗位人員配以流程調(diào)研問卷形式進一步掌握流程的實際運行狀況。通過對問卷調(diào)研結果的統(tǒng)計分析，可以得到解決以下各個方面的一些信息：程序文件與實際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對流程的改進建議、對流程測評點和測評指標、需要記錄的作業(yè)、流程改進中的障礙、實際時間和作業(yè)時間、優(yōu)化流程所需要的資源支持及將采取的行動、時機和人員等。

在此基礎上，我們可以接下來考慮以下問題：流程現(xiàn)狀的關鍵制約因素是什么？流程中的關鍵控制要點是什么？部門及崗位職責是否需要進行調(diào)整？制度體系中如何進行相應的設計，如何設計符合業(yè)務特點的薪酬、考核制度來支撐等等？

以上是從員工的角度考察分析現(xiàn)有流程的問題。同樣我們也可從客戶需求、標桿企業(yè)的卓越流程、咨詢顧問的經(jīng)驗及供應商流程評價等維度改進流程。對客戶的需求分析，這是業(yè)務流程分析的核心問題。當然，企業(yè)不能無限制滿足客戶的需求，必須考慮一系列內(nèi)外部資源、政策等的約束條件。

通過業(yè)務流程的現(xiàn)狀分析，最終需要明顯以下幾個問題：流程存在的主要問題什么？問題經(jīng)常發(fā)生的環(huán)節(jié)有哪些？管理流程與業(yè)務流程是否協(xié)調(diào)？

三、 流程優(yōu)化

在流程優(yōu)化過程中首先要從工作目標出發(fā)定義組織各崗位職責、相互關系及工作的協(xié)作關系，理清部門職能和各崗位職責，實現(xiàn)部門和崗位工作目標的可衡量性。業(yè)務流程優(yōu)化方法一般有幾下幾種方式：

1、 剔除或減少流程非增值活動：如過量生產(chǎn)/采購、活動等待時間、不必要的運輸、重復的活動（反復的加工、檢驗）、跨部門的協(xié)調(diào)、過量的庫存等，通過對以上活動的剔除優(yōu)化，可以大幅度降低組織的運營成本，提高流程效率，從而提升對內(nèi)外部客戶反應速度。

2、 在工作過程中設置質(zhì)量檢查機制：如對企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點（財務預算流程）、企業(yè)用以強化控制的關鍵點及有利于提升客戶滿意度的關鍵環(huán)節(jié)都可設置檢查點或停止點，以確保組織的資產(chǎn)、資金安全、產(chǎn)品質(zhì)量合格，提升客戶滿意度。

3、使決策點盡可能靠近任務地點：在決策點和實際工作地之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造成成本增加。部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)的崗位層面完成；傳統(tǒng)的職能等級企業(yè)的工作協(xié)調(diào)模式是凡事匯報給部門主管，部門主管對具體問題的了解比基層人員少，反復的上下溝通可能會帶來信息的失真。由部門主管進行溝通和解決問題的方式極易造成時間資源浪費；部門主管最好的方式應該利用其經(jīng)驗給出適當?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定。

4、整合工作任務：例如盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔多項工作，這樣不但提高員工的工作積極性和成就感，同時也為實現(xiàn)對員工的績效評估提供可衡量的依據(jù)。通過對流程中任務的整合減少工作任務的交接次數(shù)、流程節(jié)點的等待時間，從而大大減少流程運營中的差錯機會和扯皮現(xiàn)象，達到提升流程效率的目的。

5、 簡化活動：優(yōu)化組織內(nèi)部過于復雜的表格、過于復雜的技術系統(tǒng)、過于專業(yè)化分工的程序、缺乏優(yōu)化的物流系統(tǒng)及復雜的溝通形式，使以上各種活動更加簡捷快速有效。

6、 流程任務的自動化：企業(yè)可以對中臟、累、險以及乏味的工作或流程及數(shù)據(jù)的采集與傳輸?shù)裙ぷ鲗嵤┫到y(tǒng)改造，實現(xiàn)此類流程或任務的自動化。這樣不但大大減少流程差錯機會、提升流程效率，同時還可以達到降低人工成本的目的。

四、 流程落地的支撐工具——崗位KPI指標

1、 崗位KPI指標設置

為了確保流程得以有效執(zhí)行，可將每個流程節(jié)點實行“承包制”，也就是將流程每個節(jié)點納入到相關崗位及相關部門進行管理，由流程的擁有部門對每個節(jié)點設立績效評價標準，并將該環(huán)節(jié)作為責任崗位重要績效指標之一。用這種方法，可以所有關鍵業(yè)務流程的關鍵節(jié)點轉(zhuǎn)化為相關崗位的關鍵業(yè)績指標（崗位KPI指標），從而最終形成基于流程的崗位KPI指標體系。

這類指標一般出現(xiàn)在中基層崗位，在基層的生產(chǎn)或服務管理中顯得尤其重要，我們必須根據(jù)各崗位所處流程的位置，設置確保流程有效運行的考核指標。這種基于流程指標的設置，使我們不僅能夠確保流程最終目的的達成，而且能夠?qū)崿F(xiàn)對每項任務過程的控制，實現(xiàn)對流程效率的管控。如：我們不僅要看我們的服務質(zhì)量是否提升、服務成本是否下降，而且要看我們的流程速度是否提高，客戶是否滿意等。

2、 流程的節(jié)點評價

流程中每個節(jié)點的下游客戶是對該節(jié)點績效結果最佳評價者，我們可以在流程體系及績效管理體系做出明確界定。如：在上圖的產(chǎn)品發(fā)運流程中，以前無人明確知道“ 發(fā)貨組長發(fā)貨信息反饋及時率”是和哪一個崗位相聯(lián)系的，該指標是由哪一個流程來保證實現(xiàn)的。在完成流程的梳理后，我們可得出：產(chǎn)品按時發(fā)運的及時性及未發(fā)運信息反饋的及時性評價可以由銷售內(nèi)勤通過該公司的OA系統(tǒng)得出，并定期向該崗位的上級主管或該流程的擁有者反饋發(fā)貨組長在該環(huán)節(jié)的工作結果情況，從而確保每一筆產(chǎn)品發(fā)運信息反饋的及時性和可靠性，杜絕了發(fā)貨無人問津的現(xiàn)象，保證了信息流程暢通，提升了產(chǎn)品發(fā)運流程的運作效率。

流程始于客戶需求，止于客戶滿意。企業(yè)不但要識別關鍵業(yè)務流程，構建有效的流程體系，并且要不斷根據(jù)客戶需求、外部環(huán)境的變化，對企業(yè)流程適時做出調(diào)整優(yōu)化；還要結合考核激勵機制，建立起保障流程有效運行支撐工具。總之，面對內(nèi)憂外患的競爭環(huán)境，企業(yè)不能僅憑裁員、降薪等措施來應對眼下危機，更應從優(yōu)化流程、提高效率等基礎工作著手，扎扎實實煉好內(nèi)功，以從容應對這場危機。（AMT）