確定信息化項目干系人的三建議

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筆者認為，CIO在管理信息化項目的時候，確認項目所涉及的利益干系人很有必要。因為只有確定了信息化項目所涉及的相互干系人，才能夠在未來項目的推進中，把工作分配到人。所以，從某種意義上來說，確定項目關(guān)系人是項目前期準備過程中一個必不可少的工作。它是后續(xù)項目順利推進的一個基礎。

對于這一點，筆者感同身受。為此，筆者跟大家分享一些信息化項目干系人管理上的一些技巧。或許能夠給各位CIO在信息化項目的管理上帶來一些啟示。

建議一：項目發(fā)起人，決定了信息化管理項目前進的方向

筆者認為，信息化項目發(fā)起人對于項目的認識，直接決定了項目前進的方向，以及決定了項目可以走的有多遠。在國內(nèi)的大部分企業(yè)中，CIO往往不是信息化項目的發(fā)起人，因為他們在企業(yè)中所擁有的權(quán)力還是比較小的。企業(yè)若要部署一個信息化項目，如ERP項目，其發(fā)起人往往是企業(yè)副總級別以上的人物。因為只有站在這個崗位上的員工才有這個權(quán)力去發(fā)起影響到整個企業(yè)的信息化項目。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這個項目發(fā)起人對于信息化項目的認識，直接決定了信息化管理軟件未來發(fā)展的方向。

如筆者以前服務于一家企業(yè)，他們要上一個erp系統(tǒng)。那時候，ERP項目的發(fā)起人是企業(yè)的總經(jīng)理，其主要負責企業(yè)的銷售、采購與財務，并不直接負責生產(chǎn)方面的事務。在他眼中，ERP系統(tǒng)就是一個進銷存管理系統(tǒng)。最多只是加了財務管理方面的功能。結(jié)果，一個ERP項目下來，在生產(chǎn)管理上涉及甚少，只涉及到一些基本的領(lǐng)料、入庫功能。對于工序管理、邊角料等等都沒有涉及。所以，只短短半年的時間，ERP項目就告竣工了。在總經(jīng)理眼中，覺得這個ERP項目已經(jīng)是比較完美了。但是，現(xiàn)在回過頭來看看，其實，這家企業(yè)的ERP項目已經(jīng)走進了死胡同。因為這家企業(yè)主要是以加工生產(chǎn)為主，生產(chǎn)管控是其管理上的薄弱環(huán)節(jié)。但是由于項目發(fā)起人，企業(yè)的總經(jīng)理對于ERP軟件認識的錯誤，導致ERP軟件很少涉及到生產(chǎn)管理的領(lǐng)域。而在項目進行過程中，大家又礙于總經(jīng)理的權(quán)威，都只會順從。最好就把一個好好的ERP信息化項目搞成了一個簡單的進銷存軟件。所以，筆者認為，信息化項目的發(fā)起人對于企業(yè)信息化管理軟件的未來走向具有決定性作用。

另外，項目發(fā)起人對于項目發(fā)起的目的不同，對信息化項目的未來走向也具有很大的影響力。如有一家企業(yè)，他們要上一個CRM項目。但是，上這個信息化項目并不是項目發(fā)起人的本意。而是因為他們的客戶要求企業(yè)上CRM項目，否則的話，就無法接到他們的訂單。這種情況，在一些外貿(mào)型企業(yè)特別常見。因為一些國外的客戶，他們認為，企業(yè)上信息化管理軟件的多少直接跟企業(yè)的管理水平掛鉤。企業(yè)的信息化管理越普及，企業(yè)的管理文化也就越高。為此，CRM項目的發(fā)起人----企業(yè)銷售總監(jiān)----為了多接一些銷售訂單，即使其意識到企業(yè)還沒有到上CRM項目的程度，也不得不違心的要求CIO在企業(yè)中部署CRM信息化管理軟件。而這對項目的影響，就是企業(yè)項目團隊只追求項目的進度，而項目的質(zhì)量反而不是最重要的內(nèi)容。

可見，項目發(fā)起人對于項目的成敗、以及項目的質(zhì)量都具有直接的關(guān)系。若不是CIO自己發(fā)起信息化項目的話，則一定要搞清楚項目發(fā)起人發(fā)起這個項目的意圖。最好能夠托其所好，根據(jù)信息化項目發(fā)起人的意圖來選擇合適的項目實施策略。如當項目發(fā)起人急著立功的話，那么就要采取“先固化、后優(yōu)化”的實施策略。即先把項目上上去，讓項目發(fā)起人有一個邀功的借口；然后再在項目發(fā)起人的支持下，對信息華管理軟件進行逐步優(yōu)化。如此的話，CIO在部署信息華項目的時候，就會輕松許多，遇到的阻力也會比較小。

建議二：選擇合適的項目負責人

企業(yè)中信息化項目負責人跟項目發(fā)起人往往不同。這跟一些實際項目不同。如企業(yè)要開發(fā)一個新產(chǎn)品，此時，往往新產(chǎn)品項目發(fā)起人是項目的負責人。但是，信息化項目往往于此相反。如上面提到的企業(yè)總經(jīng)理發(fā)起的ERP項目，往往最后項目經(jīng)理的位置不會是企業(yè)總經(jīng)理。而且，說句實話，總經(jīng)理若擔任這個崗位，可能還不怎么合適。

因為筆者認為，一個合格的信息化項目負責人，往往需要具備如下幾個條件。

一是對于信息化項目所涉及到的主要領(lǐng)域，要有比較深刻的認識。如對于制造型企業(yè)實施ERP項目來說，其成功的關(guān)鍵是生產(chǎn)管理模塊。所以，單從這個角度講，讓生產(chǎn)廠長擔任ERP項目的項目負責人可能會更加的合適。而對于客戶關(guān)系管理項目來說，則銷售總監(jiān)或者銷售經(jīng)理具有更大的話語權(quán)。

二是項目經(jīng)理人要有足夠多的時間與精力參與到信息化項目中來。若一個項目負責人，在項目期間，總是要出差。在整個項目期間，他是神龍見首不見尾，難得出現(xiàn)幾次。那么，除非企業(yè)的項目小組成員都是圣人，否則的話，項目很難保證有一個很好的結(jié)果。因為在項目推進的過程中，往往每個項目小組成員都代表了自己部門的利益。故利益爭奪是不可避免的。若項目經(jīng)理沒有足夠的時間與精力在中間周旋的話，那么在項目進行的過程中，就會上演一場場踢足球大戰(zhàn)。最好弄的不好，項目就會以失敗告終。

三是項目負責人要具有一定的權(quán)力。就正如上面所說的，項目負責人要協(xié)調(diào)各個部門的利益關(guān)系。若項目經(jīng)理沒有這個權(quán)力的話，那么其就會到處碰壁，碰個滿頭包。而且，信息化項目其規(guī)模越大，其所涉及的部門、所需要用到的資源也就越大。只有在企業(yè)中具有一定權(quán)利的員工，才有能力去調(diào)配這些資源，并給不直接歸屬自己管的項目成員分配相關(guān)的任務。從這個角度講，筆者認為，項目經(jīng)理必須要具有一定的實權(quán)。否則的話，信息化項目的推進就會非常緩慢。

所以說，CIO由于不能夠滿足如上這些條件，所以其也往往不是一個很合格的項目負責人。CIO雖然不能夠作為項目負責人或者項目發(fā)起人，但是，其有義務向企業(yè)管理層建議合適的項目管理人人選。CIO應該把這項工作當作重要工作來對待。因為選擇一個合適的項目負責人，那么CIO后續(xù)項目推進的工作就會簡單許多。也就是說，CIO雖然沒有項目負責人的頭銜，但是后續(xù)很多的工作仍然要CIO來處理。所以，這也是為CIO自己后續(xù)的工作鋪平道路。

建議三：確定項目的關(guān)鍵用戶

在信息化項目的實施過程中，最忌諱的就是面面俱到。就拿ERP這種綜合性管理非常強的信息化管理軟件來說，若在信息化項目剛推進的時候，就面面俱到，芝麻、西瓜都舍不得丟的話，那么項目小組成員就會被項目搞得筋疲力盡，甚至會導致企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動停滯。

為此，筆者認為，CIO在項目管理中還需要確定項目的關(guān)鍵用戶。若項目所涉及到的范圍都很重要的話，那么CIO在安排信息化項目的時候，也會分階段執(zhí)行。那么每個階段就會有不同的側(cè)重點。此時，CIO就需要根據(jù)這個側(cè)重點來確定管理軟件的關(guān)鍵用戶。在某個特定的環(huán)節(jié)，這些關(guān)鍵用戶就是主角，其他項目成員必須以這些關(guān)鍵用戶為中心，進行工作。等到關(guān)鍵用戶的需求滿足了，再來對其他的作業(yè)進行優(yōu)化。這主要是因為各個用戶的需求總會有沖突。當有沖突的時候，那么該以哪個需求為主呢？ 若沒有確認關(guān)鍵用戶，則這個就缺乏了評判的標準。很明顯，這會給信息化項目帶來很大的負面作用。

另外一點就是，在信息化項目開始的時候，需要對企業(yè)用戶進行深入徹底的調(diào)研。若要在調(diào)研過程中，去征求每個用戶的想法，做到面面俱到，往往是不可能的。因為給這項工作的時間往往是有限的。就像ERP這么大型的信息化項目，其花在需求調(diào)研工作上的時間，也不會太久，一半也就一兩個星期。要在這么短的時間內(nèi)，掌握企業(yè)的需求，往往是件不可能完成的任務。為此，CIO只有先確定關(guān)鍵用戶。然后從關(guān)鍵用戶入手，掌握他們的需求。最好在有時間的情況下，再兼顧其他用戶的需求。只有如此，CIO才能夠抓住信息化項目實施過程中的主要矛盾。為后續(xù)項目的展開，收集盡量寶貴的信息，為后續(xù)項目鋪平道路。（IT168）