企業(yè)IT部門的IT職能規(guī)劃如何進行？

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這兩天，做得IT部門09年的戰(zhàn)略規(guī)劃。感覺有很多體會，拿出來和大家進行分享。做戰(zhàn)略規(guī)劃，就是先要決定做什么，然后考慮怎么做?？赡芎芏嗳硕甲鲞^，我們公司在做完之后，還會有上層再進行審核。

在這次審核的過程中，我關注到這樣一個細節(jié)，就是目標要如何定的問題。

請不要誤會我的意思。我這里絕對沒有想涉及到任何和SMART原則有關的內容。我的問題其實細化一下是以下幾個問題：

1.目標從哪兒來

2.目標到哪兒去

3.目標是目標嗎

首先的一個問題，就是要解決目標從哪兒來的問題。應該說，在大體上，大家都是非常清楚目標的來源問題。就如我們公司來說，部門的目標大致來自于三個方面：

l 公司下達的目標

l 協(xié)助其他部門的目標

l 自身發(fā)展提升的目標

但是，就在這里，我還是得提出一個問題，目標真的就是從這里來嗎？因為這里面有很多誤區(qū)存在著，至少我很容易上當。

第一、公司下達的目標就是你應該做的嗎？公司并不能保障在每一個職能上都考慮清楚，很多時候，也就是抓準了一個方向。對于你來說，必須使用你的專業(yè)技能去識別這點。公司要的是方向，還是把方向當目標了。對于方向性的目標，職能部門，首先應該幫助公司回答的一個問題就是，這件事該不該做。比如說公司要上IP電話？，那么你接到這個任務的時候，就首先得幫助公司去判斷上IP電話的價值，然后再考慮怎么做的問題。

第二、你需要協(xié)助的任務，你到底需要投入多少精力？其實一年的工作有很多，到底你的重心放到什么地方？這是很容易出現(xiàn)問題的。往往盤算下來，發(fā)現(xiàn)我們有很多事情要做，最后其實什么事情都做不好，只好一個一個地放棄。其實還不如年初的時候就確定好重點做的。

第三、自身發(fā)展提升的目標，往往是最容易出問題的。一年下來，必然有很多想法，都一股腦寫出來。明年就會有非常多的任務要做。但是，目標不是設定任務，也不是以任務多少來看業(yè)績的。最重要的還是做了什么，達到了什么。那么，問題就變成了，如何來衡量呢？這就是任務的指標化。這里面也有問題。至少之前我一直認為任務的指標，是確定一個目標值。在這段時間的思考和沖突下，我終于意識到，任務的指標，其實是一個差值。

比如，對于IT運維服務來講，針對事件數(shù)量這樣一個指標，原來是1500次，如果我希望降低事件的發(fā)生次數(shù)，那么我的目標按道理就是設定為1400或者更低。但是，對于我們的任務來講，其實就是要完成這100的差值而努力啊。如果表現(xiàn)不了這個差值，我們就很難明確我們的任務中的難點和重點。方向感也不明確了。

其實針對上面的分析。大家可能還是要問，正確的應該如何做。當然了，我的也不能算是正確（唯一）的，但至少在思考過程中，感覺這樣的思路是非常順暢的。拿出來和大家一起分享：

第一、通過IT部門的職能分析?？梢赃M行二維的矩陣分析。下表是一個簡單的例子，可以參考：通過這個表格的分析，就能夠大概得出目前IT職能的現(xiàn)狀。通過現(xiàn)狀，就能得出目前的弱項。

第二、在上面的基礎上，針對每一個指標，設定一個明年的目標值。比如，針對【IT教育人次】提升到200人，【服務滿意度】達到87%。這樣，目標就有了。

第三、針對目標，也就是指標的差值，在進行指標細化。這個細化的過程是一個非常頭疼的過程。具體的方法，大家可以參考目標細化的四種方法：交付成果、關鍵策略、關鍵要素、業(yè)務板塊。這些網上都有講解。但是要真正理解還是非常難的。這里面，我只是說明我今年的感觸。所選指標，一定是要可以衡量的。如果發(fā)現(xiàn)目前的指標不能衡量，那就經快在組織中建立一個活動來衡量。比如，我們部門以前不知道到底發(fā)生了多少報維事件。那我們就建立了一個服務臺，來記錄每一個報維事件。這樣記錄就有了，之后的指標就可以設定了。

第四、先從客觀的角度來分析目標的成功要素。不要考慮你自己的實際情況，僅僅考慮事情本身的客觀規(guī)律。不要有人說，簡單，不是就是資源到位就可以了嗎？不是的，很多事情都可以分析清楚的。比如一個新事物，那么你的關鍵就是掌握新事物的發(fā)展規(guī)律，以及目前的發(fā)展情況。依據這個，你就可以通過找到相關專家和成功應用了的組織來交流。

第五、再往后，就是策略的想法了。沒什么多說的，這里就是發(fā)揮你自己的聰明才智了。

有了上面，基本上我們的職能目標階段，就能很好的分析了。當然了，這是我今年的一些新的見解。明年會更加豐富，希望和大家一起進步。（CIO時代論壇）