對(duì)話戴爾——付出很多，收獲更多

    2010年1月21日，在戴爾中國(guó)的辦公室，《中國(guó)新時(shí)代》記者對(duì)戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理?xiàng)畛M(jìn)行了獨(dú)家專訪。

    《中國(guó)新時(shí)代》：從2007年第4季度至今，戴爾在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的份額已連續(xù)9個(gè)季度保持增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額擴(kuò)大到10.1%。而您剛好從2007年10月進(jìn)入戴爾，負(fù)責(zé)大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)，對(duì)于取得這樣的成績(jī)，您自己是怎么評(píng)價(jià)的？

    楊超：這兩年我們的確發(fā)展得比較快，但并非十全十美，在發(fā)展過(guò)程中，也存在一些問(wèn)題，我們正在著手加以解決。如果說(shuō)在快速發(fā)展的過(guò)程中取得了一些成績(jī)，那也并非是我個(gè)人的成功，而是團(tuán)隊(duì)的成功和公司的成功，我們很榮幸獲得了公司的支持。戴爾公司對(duì)我們的支持包括組織架構(gòu)的搭建、人力資源的配備及產(chǎn)品研發(fā)方面的支持。在公司的支持下，我們是團(tuán)隊(duì)整體在往前沖。

    《中國(guó)新時(shí)代》：您到戴爾工作之后，為適應(yīng)戴爾，與以前相比工作風(fēng)格、習(xí)慣發(fā)生了哪些變化？

    楊超：實(shí)話實(shí)說(shuō)，差不多。我在摩托羅拉工作了13年，從基層的銷售代表開(kāi)始做起，一直做到銷售副總裁，付出很多，收獲更多。這段經(jīng)歷為我以后的工作打下了很好的基礎(chǔ)。到戴爾之后，擔(dān)子更重、壓力更大了。因?yàn)槲沂窍M(fèi)業(yè)務(wù)的掌門人，我的決定將影響很多員工的命運(yùn)，如果我們的嘗試失敗了，對(duì)于戴爾公司未來(lái)的業(yè)務(wù)取向也將產(chǎn)生重大影響。

    《中國(guó)新時(shí)代》：剛進(jìn)入戴爾的時(shí)候，還是有些不習(xí)慣吧？

    楊超：（笑）給你講一個(gè)笑話，我原來(lái)在摩托羅拉有很好的辦公室，剛來(lái)戴爾的時(shí)候，行政人員給我安排了一個(gè)工位，開(kāi)始我沒(méi)太在意，以為自己的辦公室正在裝修，幾天之后我沉不住氣了，去問(wèn)他們，結(jié)果相關(guān)的工作人員表示，這就是你的辦公地點(diǎn)，戴爾先生本人也一樣。

    戴爾公司的文化非常開(kāi)放，員工可以越級(jí)約見(jiàn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，不管多高級(jí)別的員工，都在同樣的環(huán)境中辦公，目的是鼓勵(lì)大家多溝通、多交流。理解這些也就比較好適應(yīng)了。

    《中國(guó)新時(shí)代》：您進(jìn)入戴爾之后，有沒(méi)有遇到比較困難的事情？是怎樣克服的？

    楊超：2008年第4季度，給我們留下了非常深刻的印象。當(dāng)時(shí)戴爾中國(guó)進(jìn)入傳統(tǒng)渠道，開(kāi)展零售業(yè)務(wù)的時(shí)間還不長(zhǎng)，金融風(fēng)暴就來(lái)了。因?yàn)榇鳡柫闶蹣I(yè)務(wù)的基數(shù)低，當(dāng)年7、8、9三個(gè)月，戴爾中國(guó)的銷售仍然保持了增長(zhǎng)。到10月份，市場(chǎng)像遭遇冰凍一樣，需求忽然間完全消失了，銷售量全線下跌，的確讓人感到很驚恐，我們的團(tuán)隊(duì)及零售商都有一些恐慌。

    當(dāng)時(shí)很多IT企業(yè)都放棄了原先的計(jì)劃，但我們沒(méi)有退卻。當(dāng)年11月，我們?cè)诔啥寂e辦了一次經(jīng)銷商大會(huì)，提出“成長(zhǎng)共贏，就在戴爾”的口號(hào)。為什么會(huì)選擇成都召開(kāi)經(jīng)銷商大會(huì)？因?yàn)楫?dāng)時(shí)四川剛剛從5•12大地震中走出來(lái)。面對(duì)如此巨大的災(zāi)難，四川人民都能夠恢復(fù)過(guò)來(lái)。相比較而言，我們遇到的這點(diǎn)困難又算得了什么？

    我們與經(jīng)銷商談心，承諾優(yōu)先保證經(jīng)銷商的利益。

當(dāng)時(shí)經(jīng)銷商希望在庫(kù)存方面做一些調(diào)整，我們答應(yīng)了他們的要求。由于當(dāng)時(shí)的投入非常大，導(dǎo)致2008年第4季度戴爾中國(guó)消費(fèi)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損，但是我們的陣地沒(méi)有丟。

    如今從另一個(gè)角度來(lái)看，我們也是幸運(yùn)的，因?yàn)榻鹑谖C(jī)襲來(lái)的時(shí)候，戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)還比較小，負(fù)擔(dān)也比較少，“船小好調(diào)頭”。金融風(fēng)暴等于是給我們敲了一記警鐘，我們?cè)谂c經(jīng)銷商溝通之后，進(jìn)行了深刻反思，決定立刻就整改，完善我們的市場(chǎng)評(píng)估體系、優(yōu)化我們的渠道網(wǎng)絡(luò)和庫(kù)存管理。

    《中國(guó)新時(shí)代》：當(dāng)時(shí)進(jìn)行了哪些具體的調(diào)整？

    楊超：金融危機(jī)期間，我們對(duì)公司的進(jìn)銷存體系進(jìn)行了改進(jìn)。我們認(rèn)識(shí)到，當(dāng)時(shí)我們的渠道太過(guò)集中于一、二級(jí)城市，應(yīng)該讓我們的銷售渠道覆蓋更多的區(qū)域。2008年之后，我們?cè)黾恿撕擦謪R等三個(gè)渠道合作伙伴，在很多城市聘請(qǐng)了銷售經(jīng)理，并且開(kāi)始加快速度向下建設(shè)我們的渠道網(wǎng)絡(luò)。