紅谷：像做餐館一樣做皮具

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    科學(xué)管理是這家企業(yè)快速發(fā)展的秘訣

    2002年6月，鄧申偉扔下餐館老板的頭銜，將自己包裝成了一個“箱包商”，專門經(jīng)營皮具及箱包，那年，他28歲。

    當(dāng)餐館的生意好了之后，一般很多人都會想著開個分店，分店逐漸增多，進(jìn)而會以連鎖的形式快速發(fā)展。但鄧申偉當(dāng)時敏銳地發(fā)現(xiàn)國內(nèi)皮具市場空間很大，箱包連鎖經(jīng)營店幾乎沒有，于是很快注冊成立了廣州紅谷皮具有限公司。

    天壤之別

    回憶起創(chuàng)業(yè)期的那種生活，鄧申偉仍然有一種難以名狀的感覺，當(dāng)時由于資金有限，他在云南只開了一家店，“沒有自己的品牌，公司總共5個員工，所有的資金20萬都投到這個皮具店了。”鄧申偉說。

    用萬事開頭難這句話來形容鄧申偉的創(chuàng)業(yè)并不為過，“第一年虧本了。”鄧申偉絲毫不掩飾那時的困境。“那時候家人和朋友都說我太沖動了，以前的餐飲業(yè)做得那么好，為什么花錢和時間來投資這個看不到希望的項目。”

    到今天，鄧申偉不得不承認(rèn)，成立紅谷皮具有限公司是一時沖動。因為他很快就發(fā)現(xiàn)：盡管同樣可以做連鎖，但皮具市場和餐飲市場卻有天壤之別。

    當(dāng)時的皮具主要在商場銷售，在商業(yè)街很難看到一家皮具專賣店。偶爾發(fā)現(xiàn)有一兩家，但是高昂的價格讓顧客望而卻步，連鎖的皮具店在一些二三線城市幾乎還是一片空白。而且，皮具其實更受女性喜愛。鄧申偉決定，紅谷主打大眾化的女士休閑包。

    第二年開始，生意有了轉(zhuǎn)機(jī)。到今年2月，紅谷皮具已經(jīng)有27家分公司，1200多家專賣店，從2006年起年均保持30%以上的業(yè)績增長，去年的銷售總額超過3個億，擁有紅谷和曼蒙特兩個自主品牌。

    遭遇瓶頸

    然而，每一家企業(yè)都有自己的煩惱。隨著連鎖經(jīng)營店的增多，鄧申偉便覺得有些力不從心，每天要看銷售報表，通過報表來分析分公司的經(jīng)營狀況。每天都要給分公司打電話，了解銷售和市場情況。

    于是，從2004年起，鄧申偉不得已裝上了分銷系統(tǒng)，他后來發(fā)現(xiàn)，這個信息管理工具很好用，可以通過系統(tǒng)了解分公司具體的進(jìn)程和問題，于是把更多的精力放在了市場的拓展上。

    直到2005年和2006年造成兩次8000萬到1個億的存貨時，從來不怕冒險的鄧申偉也害怕了。1個億，這對于一家成長型的企業(yè)無疑是個沉重的負(fù)擔(dān)。“我開始真有點手足無措，甚至在懷疑自己的能力。”鄧申偉回憶當(dāng)時的情況時說。

    鄧申偉14歲出來打工，當(dāng)時初中還未畢業(yè)，燒過磚，賣過碗，修過車，當(dāng)過司機(jī)，倒賣過化肥、紅薯，做過庫管，開過出租車，和朋友合伙做過餐飲，曾經(jīng)的風(fēng)雨練就了他堅毅、執(zhí)著的性格。他要再賭一把，一定要解決存貨—這個在連鎖經(jīng)營店老大難的問題。

    有朋友給他建議，讓他借鑒下其他連鎖經(jīng)營店的模式：鼓勵底下的經(jīng)銷商擴(kuò)建倉庫，采取訂貨制，總公司只負(fù)責(zé)發(fā)貨，這樣就可以減少總公司存貨的風(fēng)險了。

    鄧申偉一笑置之，把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到底下的分公司和加盟商不是他做事的風(fēng)格。他對記者說：“一個團(tuán)隊是一家人，在追求事業(yè)發(fā)展的同時，是一個家庭的兄弟；因為是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，我們又是伙伴。我們遵循價值再分享，利潤再分配。”這也正是他所倡導(dǎo)的“家伙伴”的文化價值理念。

    其次一個現(xiàn)實的問題是，一旦底下的分公司和加盟商出現(xiàn)貨物積壓，會對產(chǎn)品進(jìn)行打折和甩賣。而紅谷產(chǎn)品從不打折，如果出現(xiàn)上述情況，公司的品牌形象會受影響。

    快速發(fā)展

    經(jīng)過苦苦思索后，鄧申偉想到了他開餐館時學(xué)到的經(jīng)驗，何不借鑒這些管理方式呢？于是對公司進(jìn)行了一場大變革。

    首先從節(jié)約成本開始，他參考先前餐廳的部門劃分，經(jīng)過周密計劃，把皮具公司劃分為九個運營中心，從進(jìn)貨到存貨再到銷售，形成一條完整的營銷管理體系，同時規(guī)范和細(xì)分了每個員工的職責(zé)，員工間既分工明確，又相互合作，提高了工作效率，節(jié)約了成本。