核心競(jìng)爭(zhēng)力：福音與詛咒

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    在中國(guó)商業(yè)世界，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”幾乎成了一種日常用語(yǔ)。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”不過把“看家法寶”、“殺手锏”、“獨(dú)門暗器”之類換了一種說法，與“核心競(jìng)爭(zhēng)力”真實(shí)本義已相去甚遠(yuǎn)。我們注意到，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤解往往與商業(yè)實(shí)踐中的怵目驚心的錯(cuò)誤交織在一起，所以，對(duì)我們常常脫口而出的概念的正本清源是有意義的。

    企業(yè)“身外之物”與“身內(nèi)之物”

    “核心競(jìng)爭(zhēng)力”（Core Competence）準(zhǔn)確的譯法應(yīng)該是“核心能力”、“核心專長(zhǎng)”。這個(gè)概念是由哈梅爾（Gary Hamel）和他的老師普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的。

    核心能力表現(xiàn)為一種“深度的精通”，一個(gè)公司憑借它才可能為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值。它不是一個(gè)組織內(nèi)部某個(gè)人或某個(gè)部門的能力，也不是指某種獨(dú)有技術(shù)和工藝，而是一個(gè)組織集體學(xué)習(xí)能力的結(jié)果和體現(xiàn)，是公司整合、化合不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)后而形成的一種綜合能力。核心能力能為公司創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助它延展到廣闊的相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域，讓公司的產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)不斷地為顧客提供新的價(jià)值。具體說來，公司的核心能力必須同時(shí)滿足以下三個(gè)條件：

    1.它是能為顧客提供利益的能力。有些公司擁有高超的技能，但這些技能沒有轉(zhuǎn)化為能為顧客帶來實(shí)實(shí)在在利益的產(chǎn)品和服務(wù)。以軟件企業(yè)為例，硅谷一些擁有技術(shù)天才的公司常常嘲笑微軟的技術(shù)不具原創(chuàng)性，是二流的。但這些自稱擁有一流技術(shù)的公司無法將一流的技術(shù)轉(zhuǎn)化成一流的產(chǎn)品和服務(wù)，更不能創(chuàng)造一流的市場(chǎng)，他們“高超”的能力不能稱為核心能力。

    2.它是一種難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的能力。你擁有高超的能力，而且也能將這些技能轉(zhuǎn)化為顧客的利益，但這種能力很容易被同行模仿，那也不能稱為核心能力。

    3.這是一種能廣泛應(yīng)用，不斷催生新產(chǎn)品、開辟新市場(chǎng)的能力。這就是說，具體的產(chǎn)品和服務(wù)，哪怕它在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力銳不可當(dāng)，也不能稱為核心能力。具體的產(chǎn)品和服務(wù)只是果實(shí)，而核心能力是“果樹”，而且是能結(jié)出不同果實(shí)的“果樹”。如果你把有競(jìng)爭(zhēng)力的果實(shí)當(dāng)作你的核心能力，那么一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，這種“果實(shí)”被淘汰，那么你就喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。

    優(yōu)越的資源對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家來說的確是一種福音，但同時(shí)也是一種“詛咒”。這讓人想起弗里德曼關(guān)于“石油的詛咒”的說法。他說，對(duì)于中東的石油國(guó)家來說，石油資源對(duì)他們是一種詛咒。由于可以賣石油，大多數(shù)中東國(guó)家不需要有高效的經(jīng)濟(jì)體制，不需要去努力創(chuàng)新，他們就躺在石油上坐吃山空。

    事實(shí)上，哈梅爾和普拉哈拉德提出“核心能力”這個(gè)概念，恰恰是針對(duì)那種通過外在優(yōu)勢(shì)和資源來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思路的。波特的“五力分析”模型實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)如何避免“入錯(cuò)行”的選擇模型。要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先必須謹(jǐn)慎地選擇要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。最理想的行業(yè)，當(dāng)然是那些現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者少而且弱的產(chǎn)業(yè)。在這樣的行業(yè)中，供應(yīng)商和消費(fèi)者的談判能力都降至最低，企業(yè)就可以在橫向（與同行競(jìng)爭(zhēng)者）、縱向（與供應(yīng)商和顧客）上同時(shí)取得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    但實(shí)際的情況是，即使是在高度壟斷（比如電信、煙草）的行業(yè)中，擁有相同資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況也判然有別。

所以，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯然不能在行業(yè)差異而只能在企業(yè)差異中去尋找。波特也意識(shí)到了這個(gè)問題，所以在“五力分析”之后，又提出了三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但問題是，波特所說的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都只是方向和意愿。企業(yè)到底能不能做到“總成本領(lǐng)先”、“差異化”和“業(yè)務(wù)聚焦”，不在于企業(yè)有沒有這樣的意愿，而在于有沒有相應(yīng)的能力，而且這種能力難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。如果你的總成本領(lǐng)先憑借的是資源（如廉價(jià)勞動(dòng)力）的低成本，那么這種競(jìng)爭(zhēng)力在空間上是不可轉(zhuǎn)移的，在時(shí)間上是不可持續(xù)的。