酒店管理合同的談判戰(zhàn)術(shù)

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　□作者： 項衛(wèi) 來源：中國旅游報

　　酒店管理合同的談判講究策略和戰(zhàn)術(shù)，本文無意去做學(xué)術(shù)性和理論化探討，只想根據(jù)個人的經(jīng)驗列舉一些范例與大家分享。

　　做足準備工作。建議業(yè)主一定要做好、做足談判前的準備工作。筆者認識一位業(yè)主，他在正式與管理公司談判前，已經(jīng)收集了很多不同管理公司的標準合同，并對其中的條款進行歸納、分析和總結(jié)。這種態(tài)度值得推崇。因為，一個業(yè)主如果對業(yè)界慣例和相關(guān)案例沒有了解，該如何在談判中提出個人的要求和主張?管理合同的談判，實際上就是一個利用和克服信息不對稱的過程，一方掌握的信息越多對其越有利。通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有絕對優(yōu)勢，因為很多業(yè)主沒做過酒店，甚至對管理公司拋出的標準合同都要費勁去琢磨和研究。如果業(yè)主因為不具有某方面的知識和經(jīng)驗而未能提出一個合理的主張或要求，管理公司是不會主動送禮的。

　　如何調(diào)整心態(tài)。在和酒店管理公司接觸時，業(yè)主應(yīng)該如何調(diào)整心態(tài)呢?有兩種極端表現(xiàn)：一是一味求人;二是過于傲氣。筆者曾見過個別欠缺自信的業(yè)主，他們在管理公司面前小心翼翼，事事相求;也曾見過較為孤傲的業(yè)主，認為自己無所不能，對管理公司冷而待之。這兩種極端的表現(xiàn)筆者都不贊成。筆者比較贊同的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情況下，一流的管理公司都是很強勢的，因而大都比較矜持。筆者有一個朋友，是國內(nèi)頗為有名的業(yè)主代表，他很少主動去聯(lián)系酒店管理公司，只讓朋友或熟人捎話，要求對方去聯(lián)系他;一旦對方聯(lián)系他后，他會殷勤對之，讓人感覺無限溫暖，從而和管理公司建立一定的信任和友好的關(guān)系。這種先是故意被動，然后變被動為主動的方式很好地秀出了大家風(fēng)范，顯示了強者的姿勢。

　　擬定談判目標。在做好上述準備工作后，業(yè)主應(yīng)為談判擬定一個詳細的談判目標，目標應(yīng)該有輕重緩急之分，每個目標應(yīng)該有一個或幾個備選方案。不同的業(yè)主對不同的項目，其對某些談判目標可能迥異，這取決于他們對管理模式的理解和偏好。例如有些業(yè)主希望在程序上絕對控制財務(wù)權(quán)，但有些業(yè)主卻只在意最后的經(jīng)營結(jié)果。當然，不同的業(yè)主會有一些共同的需求。從業(yè)主的角度出發(fā)，大部分業(yè)主希望在借助于管理公司的品牌和管理經(jīng)驗的同時，仍然能保證對酒店經(jīng)營的控制權(quán);但從管理公司的角度出發(fā)，幾乎所有的管理公司都強調(diào)要把持酒店經(jīng)營的控制權(quán)，從年度計劃的制定到財務(wù)安排、聘用員工、支付費用、采購、營銷等酒店經(jīng)營的各個方面。管理合同的談判實際上是個雙方“爭權(quán)奪利”的過程，哪些權(quán)可以放、哪些利必須爭都必須深思熟慮，都必須在合同中布好局。

　　克服時間軟肋。時間緊急一直是業(yè)主的軟肋。因為種種原因，例如資金計劃、開業(yè)要求、商業(yè)需要等，每個項目都有個時間底線，不可能遙遙無期地拖延。除此以外，業(yè)主通常在項目的設(shè)計、建造和裝配時都需要管理公司的品牌標準，但強勢的一線品牌很少在管理合同簽署后就提供完整的品牌標準。因此，絕大部分情形下，業(yè)主總是發(fā)現(xiàn)時間是其最大的軟肋。而對管理公司而言，拖延時間是其最有利的談判手段。筆者曾碰到過好幾個項目，業(yè)主因為禁不起時間的拖延而在談判的后期匆忙讓步，草草收兵。很多業(yè)主以為花一周時間或最多一個月就能完成談判，但筆者建議，如果想成功談成合同，業(yè)主應(yīng)該留出至少大約6個月的時間：2個月簽署合作意向書，4個月談判正式的合同。項目本身以及談判雙方的變數(shù)都很多，極端情形下，一個項目談了一兩年仍沒結(jié)果也并非少見。充足的時間是成功談判的關(guān)鍵之一，在其他條件都相同的情況下，6個月軟磨硬泡談下來的合同肯定要比2個月匆匆而就的合同要好。另一個值得注意的事項是，在具體談判過程中，從一開始，業(yè)主就應(yīng)該把項目的時間安排作為一個商業(yè)秘密，絕對不能讓對方知道你的項目如何緊急。管理公司通常都會以提供有限的技術(shù)服務(wù)作為釣餌，一點一點地耗磨業(yè)主的時間，拖業(yè)主上船。有那么一些管理公司，對業(yè)主的請求或某個舉動的反應(yīng)極度緩慢，業(yè)主把一份修改的合同傳過去，等上幾個星期甚至數(shù)月都沒有反應(yīng)。確實，管理公司很忙，它有數(shù)不清的項目要去考察，有無數(shù)的會議要去參加，但負責拓展的總監(jiān)或副總們只有2到3個人，多的也不過5到6個人，他們實在照顧不過來。對業(yè)主而言，較好的做法是，告訴對方你愿意和他花在談判上的時間，設(shè)定一個時間點，過時絕對不再繼續(xù)談判。不斷地延期設(shè)定的時間點只會讓自己逐漸被動，讓對方更加充滿信心。業(yè)主在克服時間軟肋的同時也要學(xué)會利用時間手段，因為有些時候管理公司也急于在某個時間點前簽約，例如年末前，因為這可能關(guān)系到負責談判的拓展總監(jiān)的當年業(yè)績考核。無疑，在這個時候拖延時間會幫助業(yè)主能拿到更好的條款。

　　如何探測底線。業(yè)主和管理公司談判時，聽到最多的解釋是“對不起，這是我們的底線”，或者“這是業(yè)界慣例”，因而這也不能改，那也不能動。不否認所謂底線和慣例確實存在，但不是管理公司聲稱的那樣普遍和嚴重。實際上，所謂的底線大部分是可以觸碰和變通的。所謂的慣例也一直是在演化的：幾年前，業(yè)績測試條款是某些管理公司不可觸及的雷區(qū)，但現(xiàn)在他們已經(jīng)習(xí)慣或者半推半就地接受該等條款了。業(yè)主的成熟和市場競爭加劇是上述演化的推動力。有理由相信，只要業(yè)主的實力夠強，項目夠好，一般的底線和慣例都可以適度探討和調(diào)整。但是，某一合同的有些條款不可以簡單地復(fù)制到另外一個合同中去，得看項目的特定條件。如何去探測對方的底線是一個很微妙并且費時的過程，非三言兩語能道盡其中之妙。總的原則是，業(yè)主應(yīng)該有勇氣、有膽量、有耐心去挑戰(zhàn)對方的所謂底線，并對此提出個人的主張和要求，同時對個人的主張要盡量堅持，不要輕易放棄。業(yè)主在探測對方底線的同時，也要注意隱瞞自己的底線，虛虛實實、避實就虛永遠是談判的有效手段。

　　學(xué)會妥協(xié)讓步。不可否認，談判是一個索取和主張的過程，但同時也是個妥協(xié)讓步的過程。妥協(xié)讓步要和自己的談判目標結(jié)合起來，有些能讓步，有些可變通，有些必須嚴防死守。如何讓步、何時讓步、讓步幅度等等都要精心策劃和安排。有統(tǒng)計表明，讓步要一點一點地作出，或者在一個地方讓步了，在另外一個地方要補回來，沒有補償?shù)拇蠓尣?，只能讓對方看出你的虛弱。妥協(xié)讓步還要考慮到業(yè)主的戰(zhàn)略安排，對那些只做一個酒店項目的業(yè)主而言，經(jīng)濟上的考慮例如合理的管理費率也許更應(yīng)該重視而不宜輕易讓步。而對那些有開發(fā)多個酒店計劃并有意發(fā)展自己酒店品牌的業(yè)主，對物資采購的控制似乎更應(yīng)堅持，因為業(yè)主大多有集中采購的渠道和優(yōu)勢;同時，對業(yè)主而言，將其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆綁聯(lián)系，從而提高自己的品牌價值應(yīng)作為其努力爭取的目標。

　　交換各自“戰(zhàn)俘”。經(jīng)過多輪談判以后的最后階段，雙方會只剩下一些關(guān)鍵條款懸而未決。此時雙方的談判人員都筋疲力盡，預(yù)先商定好的簽約日期也快到了，退是不可能的了，但也不能為了進而犧牲太多的利益。怎么辦?筆者建議，必要時可作必要的交換，就像打仗的雙方戰(zhàn)后交換戰(zhàn)俘一樣：我在你A條款上讓步，你放棄在B條款上的立場。大多情況下，這種方法還是很有效的，但前提是雙方都有讓步的空間和打算，否則這種方法也沒有用。

　　在做這種交換時，業(yè)主方應(yīng)該盡力揣摩對方的真實意圖和底線，因為有的時候管理公司會故意在一些條款上設(shè)置障礙，換句話說，某個條款他們實際上是可以讓步的，但從頭到尾他們一直堅持，目的就是等到最后的階段換取業(yè)主的讓步。當然，業(yè)主方也可以仿其道而行之，要做到這一點，必須了解酒店委托管理的慣例和其談判對手的立場和底線，不能拿自己最看重的利益換取原本就可以拿到的所謂“讓步”。

　　如何解開死結(jié)。談判中最不愿意看到的就是雙方就某一問題互不讓步，遇到死結(jié)。出路不外乎有三條：一是退出談判，另找下家;二是說服自己在此處讓步，同時設(shè)法在彼處找點回來;三是回避或模糊問題。一份完美的合同總是試圖把所有可能發(fā)生的壞情形(風(fēng)險)都考慮到，但有些風(fēng)險發(fā)生的概率很低，業(yè)主如果拘泥于控制某一個概率發(fā)生很低的風(fēng)險而導(dǎo)致談判破裂，從而影響到全盤計劃并不妥;但話又說回來，概率很低不等于絕對沒有，酒店失火的事情很少見，但北京東三環(huán)上CCTV的那個酒店就偏偏發(fā)生了。如果在合同里對有關(guān)保險、不可抗力和損毀的條款有細致的談判和約定，現(xiàn)在處理起來，也許會少很多爭議。對某些問題，如果將來在實際操作中能有辦法預(yù)防或控制，也可放在以后實踐中再說，“擱置爭議，共同開發(fā)”在任何談判中都適用。實在回避不了或不應(yīng)該回避的，可以不約定那么仔細和明確，含糊地約定一些原則。譬如，雙方如果對某個事項的執(zhí)行是否需經(jīng)過業(yè)主批準意見不一且互不讓步時，如果約定“業(yè)主應(yīng)擁有對酒店經(jīng)營(可強調(diào)上述事項)的知情權(quán)”，可大大降低業(yè)主對相關(guān)事宜完全失控的風(fēng)險，至于如何實現(xiàn)業(yè)主的知情權(quán)，相信雙方都有足夠的聰明才智在未來酒店的實際經(jīng)營中來履行這一條款。

　　共同把餅做大。雖然談判并不是一直充滿快樂，談判雙方不可避免地要做讓步，有些讓步也許是迫不得已，但應(yīng)該避免把談判看成“你多一塊我就少一塊”的過程。如果雙方都是高超的談判人員，則完全可以把談判很藝術(shù)地變成一個“共同把餅做大”的過程，也就是說雙方均在各自的最初要求之外找到第三種方式，實現(xiàn)更大的利益。最忌諱的談判方式是，業(yè)主把管理公司的合同大段地刪除，而管理公司對業(yè)主精心的修改一概粗暴地拒絕。談判雙方，誰都不容忍對方對自己的觀點或立場不做任何解釋地拒絕。談判的實質(zhì)是說服的過程，而成功地說服對方很多時候取決于雙方談判人員的談判風(fēng)格和人格魅力。以筆者的經(jīng)歷為例，因筆者過分地、直白地維護業(yè)主的利益，所以也被某些管理公司的人員所微詞。現(xiàn)在想來，自己堅持的目標是正確的，但方式應(yīng)該更委婉一些，畢竟談判除了最后的結(jié)果，也不能完全忽視創(chuàng)造一個融洽的過程。業(yè)內(nèi)也有一些被業(yè)主們廣泛稱贊的談判人員，很多業(yè)主說他們雖然在談判中很少做出什么實質(zhì)讓步，但總在談笑風(fēng)生間隨和、細致、耐心地解釋和勸慰業(yè)主，業(yè)主最后無可奈何地在理解融洽的氣氛中繳械投降。所謂“兵不血刃”、“不戰(zhàn)而屈人之兵”是也。

　　最后強調(diào)的是，談判應(yīng)該避免忽悠，更應(yīng)該避免以十足的強勢去逼迫對方，尤其從管理公司的角度而言，如果利用現(xiàn)在的強勢來迫使業(yè)主接受一些完全不合理的條款，那等于為以后長達十幾年的合作埋下了“地雷”，因為任何人忍一時容易，忍幾十年卻很難。市場在變，合同談判也應(yīng)順應(yīng)潮流而變，“與時俱進”對酒店委托管理合同的談判同樣適用。

　　(作者單位:北京金誠同達律師事務(wù)所)