戰(zhàn)略管理的中國模式

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“戰(zhàn)略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”，原是一個軍事術(shù)語。根據(jù)美國學者弗雷德·R·戴維著的《戰(zhàn)略管理》一書，“戰(zhàn)略管理”(Strategic management)可以被定義為：制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能與決策的藝術(shù)與科學。戰(zhàn)略管理致力于對市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功。1938年，美國學者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思。1965年，著名學者安索夫提出“產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用。自此期間，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領(lǐng)域，并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰(zhàn)略管理學科的兩大思想源流。最先在美國，戰(zhàn)略思想被廣泛應(yīng)用，但由于沒有達到預(yù)期的效果，80年代受到冷落，但到了90年代戰(zhàn)略思想重新受到重視，為商界所廣泛使用。可以說，戰(zhàn)略理論作為一門單獨的學科，歷史并不長，并在與市場的磨合中，與企業(yè)共同發(fā)展。

中國改革開放始于1978年，中國MBA教育始于1991年，明確指出經(jīng)濟體制改革的目標

是建立社會主義市場經(jīng)濟體制則始于1992年;而中國企業(yè)家群體的崛起更多的是在激情年代里的一種野蠻成長，百戰(zhàn)歸來再讀書也是近十幾年的事情，一批成長起來的著名企業(yè)逐漸開始接納并豐富戰(zhàn)略管理理論;可以說，中國的改革開放歷史與戰(zhàn)略管理理論進入商業(yè)和中國商學院的歷史差不多是重疊的。在這段不長的歷史中，戰(zhàn)略管理的理論體系與中國企業(yè)的成長之間存在著諸多相互印證的關(guān)系，中國市場的獨特性和諸多中國企業(yè)的成功經(jīng)驗不斷豐富著戰(zhàn)略管理理論體系。也許許多中國企業(yè)家對于這一理論體系不甚了了，但不妨礙他們的踐行的價值，正如《21世紀經(jīng)濟報道》記者采訪史玉柱時寫道的那樣：要是和史玉柱談網(wǎng)游的商業(yè)模式，他會用“很蒙”的眼神看著你——商業(yè)模式這樣的商學院用詞，是不適合史玉柱這樣的實戰(zhàn)派的;可要是談網(wǎng)游下一步要怎么創(chuàng)新，開發(fā)怎樣的新產(chǎn)品，他會滔滔不絕停不下來。因此，解讀戰(zhàn)略管理的中國模式意義重大。

戰(zhàn)略流程

戰(zhàn)略管理學說雖然眾說紛紜，但基本上都遵守著大致相同的流程體系。因而，戰(zhàn)略管理

從理論的象牙塔進入商業(yè)社會，經(jīng)過市場的檢驗逐漸形成了一套通行的戰(zhàn)略管理流程?；谶@個判斷，戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略的分析、制定、實施、評價、控制諸環(huán)節(jié)，而戰(zhàn)略規(guī)劃僅指戰(zhàn)略制定，之所以從宏觀的視野來看待戰(zhàn)略管理，也是近三十年來中國企業(yè)在這幾個環(huán)節(jié)有許多成功模式可資借鑒之故。

可以說，在以上的通行的戰(zhàn)略管理流程上，中國企業(yè)探索出的管理模式恰如在中國市場上開辟的一條中國特色的戰(zhàn)略管理黃金通道，這條路在不斷的試運行，也不斷的延展。

使命與目標

把使命與目標放在整個戰(zhàn)略管理流程的金字塔頂尖，是為了要解決“企業(yè)為什么而存在

的問題”，是企業(yè)存在理由的宣言，按照順序排列依次是：使命-目標-戰(zhàn)略-計劃。因此，使命與目標就象企業(yè)航行的燈塔，而最高層必須時刻對企業(yè)的使命與目標負責。

做為最高層既不能對于使命與目標高談闊論到了不切實際子虛烏有的地步，也不能對使命隱藏心中束之高閣置之不理。最高層至少應(yīng)組織員工在一年內(nèi)進行幾次對于使命和目標的學習，人力資源部在員工入模子時也會通過實例予以闡釋，尤其是公司戰(zhàn)略的制定、營銷策略、研發(fā)方向、評價機制更是要緊密與使命契合。事實上，不**司上市與否，企業(yè)都會通過公共渠道，比如公司的網(wǎng)站、宣傳冊，公司領(lǐng)導的講話中展現(xiàn)公司的使命與目標，所以，如何用簡明且有感召力的語言進行恰如其分的描述成為重點。在這些展示渠道中，決不能信口開河不著四六，亦不能一味模仿淪為平庸。

通行的做法是，企業(yè)的使命與目標要描述企業(yè)的價值觀與業(yè)務(wù)重點以及未來的發(fā)展方向，在簡短的語言里展現(xiàn)企業(yè)的負責任的形象，并能讓用戶易于識記。甚至可以說，使命與目標，決定了企業(yè)文化的獨特因子。舉例說，阿里巴巴的使命就是讓天下沒有難做的生意，要成為全世界中國人創(chuàng)辦的最好的公司;第一句一下子把電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)的區(qū)別做了恰如其分的表達，別小看第二句，它讓阿里員工富有使命感、團隊精神和創(chuàng)新精神，有記者采訪阿里的員工時，他們回答是不要跟我談我掙多少錢，我現(xiàn)在做的事情是一件非常有意義的事情。同樣，中糧做為國內(nèi)最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產(chǎn)商，它的使命就是“自然之源、優(yōu)質(zhì)食品、品質(zhì)生活”，這一下子把對于綠色食品的概念在用戶心中樹立了，所以，中糧在以后無論是收購五谷道場還是入股蒙牛、注資匯源都讓人覺得很放心，甚至在接棒可口可樂注資匯源時，給人以挽救民族企業(yè)的印象。

企業(yè)文化

越來越多的企業(yè)最高層和戰(zhàn)略制定者將企業(yè)文化在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中提前，原因就是

企業(yè)文化與企業(yè)的使命和目標一樣，是一種高度提煉并經(jīng)脈相連的價值觀體系，無法象財務(wù)指標那樣經(jīng)常變動，必須具備穩(wěn)定性。

一流的企業(yè)文化絕不是寫在牌子上的標語，而更應(yīng)該融入員工的心中，刻進客戶的口碑中，“金杯銀杯不如用戶的口碑”。企業(yè)文化做為企業(yè)的價值觀體系時刻擔負著檢驗企業(yè)各種行為的重任，公眾往往拿企業(yè)的行為尤其是突發(fā)性的行為與企業(yè)文化進行比對，如果一致，會為企業(yè)形象加分，如果說一套做一套南轅北轍，絕對會為企業(yè)形象抹黑，用再好的營銷團隊也無法挽救。在近幾年因企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)的社會責任與企業(yè)宣傳的文化不匹配造成重大公關(guān)危機的不勝枚舉。

唐駿在一次演講中談到，中國許多企業(yè)的企業(yè)文化大同小異，無非是“以人為本”、“以客戶為中心”、“創(chuàng)新”，等等，但許多領(lǐng)導者并沒有真正的關(guān)心企業(yè)的文化，造成員工滿意度低，他認為這是所有企業(yè)管理難題的根源。相對應(yīng)的是，中國家電巨頭海爾集團在每收購一個企業(yè)里，最先進駐這個企業(yè)的一定是企業(yè)文化中心，后續(xù)工作就變得簡單易行。而在眾多的并購案例中，失敗的原因很大一部分是文化的難以整合。小型企業(yè)靠機遇，中型企業(yè)靠管理，大型企業(yè)靠文化。但在文化管理的具體運用上，有著名的“和面理論”，把企業(yè)的文化、使命、價值觀這些東西比喻成水，把企業(yè)的管理、機制這些東西比喻成面，水多了加面，面多了加水，方面揉出饅頭，一語道破了企業(yè)文化的拿捏。所以，讓員工通過對于企業(yè)文化的感知激發(fā)對于企業(yè)的信息和熱愛，是非常重要的。

定義經(jīng)營業(yè)務(wù)單元

雖然最新的戰(zhàn)略理論學派將定義企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元到企業(yè)戰(zhàn)略分析之后，但這其實是一

先有雞還是先有蛋的悖論，一新企業(yè)新開張不可能沒有想清楚做什么就注冊了，至少應(yīng)該有一個大致的輪廓。實際上，該環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略分析往往聯(lián)系緊密，兩者中間有較多的反復論證關(guān)系。如果說使命與目標、企業(yè)文化是對于公司長遠價值體系的一種“虛擬”勾勒，那定義經(jīng)營業(yè)務(wù)單元則是對于企業(yè)產(chǎn)品、客戶、成本、技術(shù)等業(yè)務(wù)的核心要素的認真思考。在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，常見的情形是繞開這一環(huán)節(jié)甚至繞開戰(zhàn)略分析，從前兩個環(huán)節(jié)直奔企業(yè)的長期目標和年度計劃，“飛流直下三千尺，疑是銀河落九天”，結(jié)果往往是整體戰(zhàn)略耽于形式，造成首尾斷節(jié)，企業(yè)的年度計劃容易跑偏。

不要害怕在這一環(huán)節(jié)出錯，因為還有后面的戰(zhàn)略分析進行把關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導者要做的是親自組織企業(yè)高層和業(yè)務(wù)骨干開會研討，并達成一致。實際中，如果企業(yè)高層貌合神離，業(yè)務(wù)理念分岐較大，這時尤其需要溝通，否則，極易造成實際工作中的“非暴力不合作”現(xiàn)象。

其實，企業(yè)在這里并不需要也不可能對于業(yè)務(wù)回答得清清楚楚，但不容回避的問題有三個：第一，在哪兒競爭，指從廣泛的市場參與中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。第二，如何競爭，指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段。第三，何時競爭，指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。

關(guān)于“在哪兒競爭”，是選擇企業(yè)戰(zhàn)略的切入口，企業(yè)要做的是進一步進行定位，顧客、產(chǎn)品、地理區(qū)域、渠道、垂直整合程度。現(xiàn)實中，在新產(chǎn)品上市前最應(yīng)該做的就是這種定位，而大多數(shù)企業(yè)之所以胎死腹中英年早逝，也主要是根本就沒有對于企業(yè)的競爭進行準確的定位所致。舉例說，黃金酒的定位就非常準確，電視廣告那一對老人爭酒的畫面耳熟能詳，恰如其分的向外界傳達了這款酒的顧客群體是在外地工作年輕人的父親，保健+王糧液+黃金酒名稱，突破了地理限制，一百多元的價格易于接受且體面;同樣在另一個畫面中，年輕人去商場鋪天蓋地的黃金酒使得如果不買就OUT了，可以說，黃金酒對“在哪兒競爭”的定位是相當準確的。

而“如何競爭”要關(guān)注的是如何與市場參與者的良好關(guān)系，包括為顧客提供“價值方案”

，防止客戶在市場上被競爭者取代，建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系，建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。實際上這是“和”為貴的生財理念，要保證客戶選擇你而非競爭對手的產(chǎn)品，首先要做的就是讓客戶意識到你能為他提供他所需要的價值，這個價值是利益與價格之和。一個價值的保證(利益減價格)使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見，價格明確，有明確的目標消費者，清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的，顯然有充足的需求，顯然有足夠的回報，在競爭者的價值方案影響下仍然可行，革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的，是客戶幾個可能的價值方案中最好的，清晰、簡單。這種競爭一旦在客戶心中牢固樹立并形成優(yōu)于競爭對于的能力差別，企業(yè)便獲得了持久的競爭優(yōu)勢。

“何時競爭”是考驗企業(yè)能否拿捏競爭戰(zhàn)役發(fā)起的的重要環(huán)節(jié)，廣為人知的“淘寶”網(wǎng)，就是在非典期間秘密籌劃的，并采取不收費的策略，慢慢蠶食了EBAY的中國市場，成為網(wǎng)上購物的最大平臺。所以，當公司面臨不同的戰(zhàn)略選擇的時候，一定要準確的決定戰(zhàn)略的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè);結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)，例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。何時競爭的量度包括：決定何時進入或退出一個市場;決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇;決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措，等等。

總得來說，這“三個競爭”的問題解決了企業(yè)的業(yè)務(wù)定位問題，也正與中國傳統(tǒng)哲學中的“天時、地利、人和”匹配，許多管理理論課題不僅與中國正在開展的市場契合，也與中國文化歷史契合，這很值得后續(xù)進行深入研究。

戰(zhàn)略分析

對于企業(yè)的戰(zhàn)略分析在管理理論上是成熟的，在商業(yè)實務(wù)中應(yīng)用也是廣泛的。包括外部

環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，及綜合二者的SWOT(機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢)的分析。具體講，外部環(huán)境分析包括對于政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會和文化環(huán)境要素的一般宏觀環(huán)境分析，潛在進入者、購買商、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品、競爭對手的行業(yè)分析，經(jīng)營環(huán)境分析，競爭對手分析，全球性商業(yè)環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)的有形資源、無形資源、組織資源、研發(fā)能力、生產(chǎn)運營能力、營銷能力、財務(wù)能力、組織管理能力、核心競爭力的分析。

對于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的戰(zhàn)略分析，首先要重視組織開展該項工作，分析應(yīng)內(nèi)外兼顧，重視內(nèi)外的信息流和競爭情報的價值，互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大信息量使得許多信息的獲得變得非常容易。在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理流程中，這一環(huán)節(jié)尤其需要企業(yè)領(lǐng)導者組織力量下大力氣開展。企業(yè)可以分為幾個研究小組，定期匯總、研討、調(diào)整最形成最終認識。企業(yè)的知識管理系統(tǒng)的知識沉淀和研究系統(tǒng)的智力支持對開展此項工作意義重大。而糟糕的情形是，企業(yè)往往是“家丑不可外揚”的思想作祟，明明是紙已經(jīng)包不住火或者坊間廣為流傳小道消息滿天飛了，還掩耳盜鈴，落下了不誠實的印象，非常劃不來。其實，真正優(yōu)秀的員工是兒不嫌家丑，內(nèi)外環(huán)境分析恰恰是需要揭短處，找出路，群策群力，融戰(zhàn)略實施于戰(zhàn)略制定的絕佳機會。

實踐中的例子不勝枚舉，在吳曉波的《激蕩三十年》一書中，提到的戴國芳創(chuàng)建的江蘇鐵本集團，因頂風擴產(chǎn)項目被嚴厲查處就是一個明顯的例子。華為集團的海外戰(zhàn)略就是緊隨中國政府的外交路線而攻城掠地，所以，在國際競爭對手早已在主要國際市場布局完成后，華為硬是靠著這一戰(zhàn)略在國際市場的競爭夾縫中生存下來，并令思科等巨頭列為頭號對手。作為長期研究中國商業(yè)文明史的專家，吳曉波提到，企業(yè)家學習政策動向最好的方式是看新聞聯(lián)播。而馬云也曾得意的說，我參加很多內(nèi)外的交流和溝通活動，見得多了自然就能比別人判斷更準確;特別要提到的是，馬云曾對新來的員工說，你們的主管在你們看來非常棒，但你們不知道他曾經(jīng)下了多少臭棋，如果有一天有可能，我想寫一本書《阿里巴巴和一千零一個錯誤》，多么實在。加盟阿里巴巴的戰(zhàn)略學專家原長江商學院曾鳴說，集團盡量讓馬云多參與外部交流和宏觀管理，讓他能更多的思考公司的戰(zhàn)略和未來。馬云也算是中國最早預(yù)言經(jīng)濟危機到來的企業(yè)家之一。因此，對于公司的戰(zhàn)略分析給予高度關(guān)注，充分占有信息，提早進行判斷，是公司領(lǐng)導層的重大責任。

戰(zhàn)略選擇

只有在以上諸環(huán)節(jié)把工作做實做細，戰(zhàn)略選擇才變得痛快省時，因為機遇稍縱機逝，面

臨選擇決不可猶豫不決，面臨誘惑決不可輕易越界。這個環(huán)節(jié)要做的工作包括，內(nèi)外環(huán)境的差距分析與匹配;選擇戰(zhàn)略(成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)。這一環(huán)節(jié)是整個戰(zhàn)略管理流程中最重要也是最省時的環(huán)節(jié)。對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，在不長的中國市場環(huán)境中，選擇成長型戰(zhàn)略成為一種常態(tài)。但激進也是大多數(shù)中國企業(yè)的通病，往往提出行為行業(yè)第一、中國第一、五百強、做大做強的口號振聾發(fā)聵，但事實上，中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年，品牌的生命力平均不足兩年。所以，積極穩(wěn)妥地處理好發(fā)展的節(jié)奏非常重要。當然，如果把話題更跑遠一些，你就會發(fā)現(xiàn)這其實還是一個戰(zhàn)略分析的問題，郎咸平在其新書《本質(zhì)》中曾經(jīng)說過，中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)平均壽命低的原因，主要是對于行業(yè)本質(zhì)的不了解。海爾集團開發(fā)的特種冰柜是國內(nèi)唯一在超低溫冷柜、冰箱領(lǐng)域進行布局的企業(yè)，為海爾帶來了超過25%的凈利潤率，之前，海爾也曾經(jīng)研發(fā)出了洗地瓜機，這就是抓住了行業(yè)的本質(zhì)，客觀上講，許多行業(yè)還存在著大量的藍?？臻g。足以看出進行周密的戰(zhàn)略分析和謹慎的戰(zhàn)略選擇的重要性。

戰(zhàn)略測試

戰(zhàn)略測試體現(xiàn)了在實務(wù)中的一個重要理念：戰(zhàn)略是動態(tài)的。戰(zhàn)略的復雜性讓許多研究者

畢其功于一役，就象“三年不開張，開張吃三年”的飯店一樣，結(jié)果戰(zhàn)略的實際指導意義并不大。戰(zhàn)略測試可以在局部環(huán)節(jié)、局部部門開展，然后不斷打通全局。正如上圖中，戰(zhàn)略測試環(huán)節(jié)要充分重視反饋和溝通，不斷改進。在這方面做得最好的是聯(lián)想，聯(lián)想的企劃辦成立了一個“持續(xù)改進研究室”，這個研究室的職能與通常迎來送往的辦公室不同，也是專注于公司戰(zhàn)略方向的研究和企業(yè)文化的建設(shè)。所以，“持續(xù)改進”是聯(lián)想為戰(zhàn)略的動態(tài)性調(diào)整貢獻的一個貼切的解讀。

戰(zhàn)略實施

正如彼得·德魯克所說：經(jīng)營目標可以比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在

實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到達港口所需要的時間。中國企業(yè)家馬云也曾說到：一流的執(zhí)行力加二流的戰(zhàn)略遠勝于一流的戰(zhàn)略加二流的執(zhí)行力。中國管理學界近年來也誕生了諸如余世維那樣的執(zhí)行力專家。而戰(zhàn)略的實施很重要的一點就是戰(zhàn)略的可理解，及戰(zhàn)略的可評價與可監(jiān)控。單就可理解而言，比較成功的做法是將員工對于戰(zhàn)略實施的參與度適當前移至戰(zhàn)略制定階段，通過廣泛民主的參與制定戰(zhàn)略來理解戰(zhàn)略，進而更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個層面，尤其要發(fā)揮企業(yè)中層團隊的作用，企業(yè)高層且不可越俎代庖，中層能夠從部門層面和項目組層面進行宏觀把控，如果有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立戰(zhàn)略管理部門，統(tǒng)籌建立各部門的戰(zhàn)略實施情況，以解放高層、鍛煉中層、帶動基層。這樣設(shè)置的根本目的還是讓企業(yè)既能了解細節(jié)，又有全局的視野。所以，是設(shè)置集權(quán)型、簡單型、距陣式的組織架構(gòu)決不是戰(zhàn)略實施的根本性的問題。

正如巨人集團史玉柱總結(jié)自己的成功之道時說的：無外乎兩點，一是戰(zhàn)略要想清楚，要慎重;二是天天抓細節(jié)。一手抓戰(zhàn)略，一手抓細節(jié)。在戰(zhàn)術(shù)、細節(jié)、執(zhí)行力方面的精細化和持續(xù)就是戰(zhàn)略實施的核心所在。而很多企業(yè)天天講戰(zhàn)略，年年講規(guī)劃，不肯或不能在執(zhí)行上下大力氣，結(jié)果是“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。

戰(zhàn)略實施需要做出的行動包括：改變產(chǎn)品銷售地區(qū)、增設(shè)新的部門、關(guān)閉設(shè)施、聘用新雇員、改變企業(yè)的價格戰(zhàn)略、建立財務(wù)預(yù)算、提供新的雇員福利、建立成本控制程序、改變廣告戰(zhàn)略、添置新設(shè)施、培訓新雇員、在不同部門間調(diào)換領(lǐng)導人及建立更好的計算機信息系統(tǒng)、決定企業(yè)的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，等等。戰(zhàn)略實施遠比戰(zhàn)略制定要困難得多，戰(zhàn)略實施涉及到全員參與的各個環(huán)節(jié)，是真正的柴米油鹽。許多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實施層面探索出了非常好的模式。

在職業(yè)經(jīng)理人聘用上，多年來中國企業(yè)家群體喜歡空降明星豪華職業(yè)經(jīng)理人，不排除部分取得了成功，但更多的是水土不服，唐駿和李開復也絕對是鳳毛麟角，不能代表職業(yè)經(jīng)理人的整體現(xiàn)狀。復星集團董事長郭廣昌認為，企業(yè)應(yīng)該聘用實用的踏實的職業(yè)經(jīng)理人。巨人集團的史玉柱喜歡用一起打下江山的老員工是出了名的，在巨人集團網(wǎng)站公布的管理層中，幾乎是清一色的一種打拼來的員工。人才的選聘應(yīng)任人唯賢，合乎企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)實際，阿里巴巴發(fā)展到一定階段，高層逐漸啟用象衛(wèi)哲、曾鳴這樣的有國際視野和管理經(jīng)驗的人才。

人力資源選育用留的四個環(huán)節(jié)上，傳、幫、帶、試錯、磨練、一點一點的放權(quán)，只有這樣企業(yè)才能徹底激活，這需要企業(yè)領(lǐng)導層尤其是最高層有著極大的胸懷和放權(quán)的心態(tài)。只有從這個層面做好了，人力資源才能搞活，員工的團隊意識和創(chuàng)新意識才能上得來，這是問題的根本。

而在員工福利上，許多企業(yè)往往不規(guī)范?？量痰目记凇⒗谩皽p法”的績效、無法兌現(xiàn)的承諾、變相的加班、摻水的保險，企業(yè)如果故意在這些方面去降低成本，其結(jié)果往往是得不償失的。廣東沿海一帶的一些企業(yè)用工荒，許多企業(yè)琢磨出了新點子，比如企業(yè)行政部門代替所有員工繳納水電氣話費，甚至租房子，孕婦上班靈活，哺乳期女性員工如果發(fā)現(xiàn)自己的孩子身體不舒服，可以不上班，等等。實行這種人性化的企業(yè)結(jié)果是員工工作積極性和產(chǎn)出出奇得高。實際上，有家公司的老板算了一筆賬，把員工處理生活瑣事的時間核算一下的話，由公司統(tǒng)一處理對于公司更劃算，效果不僅止于此，它更多的是增強了員工的凝聚力和積極性。我在這里請企業(yè)高層們注意，中國文化里有一種最重要的東西就是“感動”，如果企業(yè)管理者(自最高層始)做到了能夠感動員工，那將是無往而不勝的管理法寶，也是管理的最高境界。

在戰(zhàn)略實施方面，管理功夫下得比較深的就是海爾，海爾有兩大體系非常出名：日清體系和倒三角體系。在海爾創(chuàng)業(yè)初期，只有不到1000名員工，海爾抓基礎(chǔ)管理，建立了日清體系：當天的事當天做完，每天都有提高。在海爾的每一個工廠里，都能看到一雙綠色的大腳印，開日清會時，當天表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會站在上邊介紹經(jīng)驗，極大激發(fā)了員工的創(chuàng)新活力!這種管理模式不僅適用于一線員工，也適用于所有海爾管理人員;不僅在中國海爾有，也被復制到全球海爾;日清已經(jīng)從手工日清，發(fā)展為信息化日清。日清的內(nèi)涵，從最初的“人人都管事、事事有人管”發(fā)展為“人人創(chuàng)新、日日創(chuàng)新”，即在信息化時代，海爾員工要自主經(jīng)營，不是管事，而是創(chuàng)新，每天在為客戶、企業(yè)創(chuàng)造價值的同時為自己創(chuàng)造增值。其實，你說這是海爾的首創(chuàng)嗎，我看不見得，商湯王刻在洗澡盆上的箴言說：“茍日新，日日新，又日新?！敝袊幕杏性S多可以借鑒的營養(yǎng)，這種日清體系實際上是將個人的上進心與企業(yè)的創(chuàng)新需求進行了有效的結(jié)合。

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如同一個“正三角”：管理者在最高層，員工在最底層，員工根據(jù)領(lǐng)導的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應(yīng)瞬息萬變的用戶需求。海爾目前所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”，員工在最上面，直接面對用戶需求，領(lǐng)導在下面，提供資源和平臺，幫助員工去滿足用戶需求。

戰(zhàn)略評價

戰(zhàn)略評價對于企業(yè)關(guān)系重大，適時進行戰(zhàn)略評價可以防患于未然，畢竟，市場瞬息萬變。

戰(zhàn)略評價包括三項基本的活動：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)，將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較，采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。這和戰(zhàn)略測試一樣，都是動態(tài)戰(zhàn)略的應(yīng)用之義，都一樣的重視反饋與溝通。

戰(zhàn)略評價包括戰(zhàn)略的策略性檢查，度量企業(yè)業(yè)績，采取糾正措施，采取新的計劃。在這個環(huán)節(jié)有幾個問題應(yīng)引起足夠的重視。

一是獎懲機制的建立。企業(yè)通過使命和戰(zhàn)略引領(lǐng)員工，但不能光讓馬兒跑不讓馬兒吃草，更不能光喊獎勵不兌現(xiàn)，就象狼來了一樣，最終勢必讓員工不把獎懲當一回事兒。建立明確的獎懲機制，尤其是獎勵機制意義重大，中國企業(yè)無數(shù)成敗的案例都驗證了一條不變的道理，就是“財聚人散，財散人聚”。至于具體采用月獎還是季獎、年獎，是個人獎、部門獎還是公司獎，是業(yè)績獎還是表現(xiàn)獎，是物質(zhì)獎還是精神獎，需要因企制宜。

二是建立完善的督導機制。這在大多數(shù)企業(yè)中是一個空白。但越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始在企劃部門里將督導體系的構(gòu)建納入到了日常工作中，有的企業(yè)還成立了持續(xù)改進研究室、戰(zhàn)略發(fā)展部、戰(zhàn)略委員會、審計委員會，等等，對于企業(yè)重大戰(zhàn)略方向進行專門把控。

三是處理好變革管理。在戰(zhàn)略評價的過程中，如果要對原有戰(zhàn)略進行調(diào)整的話，勢必會涉及到戰(zhàn)略的變革管理。變革得好，企業(yè)會如鳳凰涅槃般獲得新生，變革得不好則易引起震動傷筋動骨。富有遠見的企業(yè)和企業(yè)家往往進行提前性變革，及時預(yù)測危機，保持企業(yè)的生命力。這方面做得比較好的要數(shù)阿里巴巴，阿里的文化中就有“擁抱變化”，據(jù)悉，其組織架構(gòu)經(jīng)常變化，企業(yè)倡導唯一不變的是變化。同樣，在微軟全球技術(shù)中心，員工的座位不按部門劃分，而是經(jīng)常性的變動，就是要造成經(jīng)常變革的印象。在變革之前，企業(yè)應(yīng)該老實地回答好幾個問題：哪些方面要變?為什么要變革?變革的結(jié)果是什么?通常情況下，企業(yè)面臨的阻力來自于高層對于變革的共識。最高層尤其不要繞過其他高層獨斷專行的推進變革，這樣往往導致團隊的分崩離析，好一點地也是導致戰(zhàn)略在這些團隊中難以推行陰奉陽違，成本非常高。所以，在變革的過程中如何去尊重員工，創(chuàng)造有利的溝通氛圍，明確變革的必要性和后果，掌握變革的節(jié)奏，都是有相當藝術(shù)含量的。

結(jié)語

吳曉波在《激蕩三十年》寫道：盡管任何一段歷史都有它不可替代的獨特性，可是

1978年—2008年的中國，卻是最不可能重復的。在一個擁有13億人口的大國里，僵化的計劃經(jīng)濟體制日漸瓦解了，一群小人物把中國變成了一個巨大的試驗場，它在眾目睽睽之下，以不可逆轉(zhuǎn)的姿態(tài)向商業(yè)社會轉(zhuǎn)軌。

我們有理由深信，在不遠的將來，中國豐富的市場環(huán)境、不斷成長的企業(yè)群體、深厚

的傳統(tǒng)智慧和幾乎同步的戰(zhàn)略管理理論的高度契合，必將在一個開放的體系里共同發(fā)展。我們也更期待地看到，中國企業(yè)的管理者能不斷的豐富戰(zhàn)略管理理論體系，構(gòu)建中國版實用的管理模式，引領(lǐng)未來，影響世界。