調(diào)整組織結(jié)構(gòu)不僅需要謹(jǐn)慎 更需要智慧

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筆者近期在給S集團(tuán)做組織咨詢工作。在梳理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)時(shí)，碰到了這樣的問(wèn)題：該企業(yè)的企劃部和市場(chǎng)部是分開設(shè)立的，其中市場(chǎng)部從屬于營(yíng)銷總部。而企劃部在職能上和市場(chǎng)部有很多重疊沖突的部分，職責(zé)不明、授權(quán)不清的狀況已經(jīng)持續(xù)多年。職能交叉必然導(dǎo)致推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

比如，在產(chǎn)品推廣職能方面，市場(chǎng)部認(rèn)為自己是策劃、執(zhí)行的主要負(fù)責(zé)人，而企劃部則說(shuō)自己負(fù)責(zé)策劃，市場(chǎng)部只是一個(gè)執(zhí)行者；再者說(shuō)公關(guān)管理職能方面，關(guān)于文章的撰寫者，兩個(gè)部門又表現(xiàn)出不同的意見。

這樣一來(lái)，即使某市場(chǎng)活動(dòng)需要兩個(gè)部門配合，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也發(fā)話了，但私底下部門之間仍然會(huì)較著勁，你不服我，我也不服你，出問(wèn)題時(shí)就互相指責(zé)。市場(chǎng)部認(rèn)為企劃部的方案有問(wèn)題，企劃部則堅(jiān)稱市場(chǎng)部執(zhí)行決策不到位。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況，要究其原因，還得從集團(tuán)建立之初的“因人設(shè)崗”的問(wèn)題說(shuō)起。S集團(tuán)當(dāng)初為了留住一位在企劃方面特別出色的人才，專門設(shè)立了“企劃部”，并將該部門獨(dú)立于市場(chǎng)部之外，直接放在總經(jīng)理辦公室下。到如今時(shí)過(guò)境遷，人已非，部門矛盾卻在日益加劇。而國(guó)內(nèi)，正在以急速增長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)中，“因人設(shè)崗”其實(shí)是個(gè)非常普遍的現(xiàn)狀。

什么是“因人設(shè)崗”和“因崗設(shè)人”？

因人設(shè)崗是指企業(yè)為存在的某一位或某一類人才而特地設(shè)立相應(yīng)工作崗位的一種現(xiàn)象。目前因人設(shè)崗有兩種體現(xiàn)方式：一種是，企業(yè)為了留住某些具備特殊技能的稀缺人才專門為其設(shè)置崗位。另一種是，對(duì)于某些跟隨企業(yè)多年的老員工，其所占崗位需要更合適的人來(lái)做，但企業(yè)又不好將其裁掉，為了安置冗員只能再設(shè)立崗位。所謂因崗設(shè)人，是指企業(yè)根據(jù)工作需要設(shè)立工作崗位，然后根據(jù)崗位需求配置相應(yīng)人員的一種現(xiàn)象。對(duì)因崗設(shè)人進(jìn)行完整敘述就是因事設(shè)崗、因崗設(shè)人。

一般來(lái)講，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)模型及支持該模型的組織結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)立崗位，然后再為各崗位提供一個(gè)合格的在職人員。但當(dāng)企業(yè)處于特殊時(shí)期或有一些特殊需求時(shí)，根據(jù)人員能力設(shè)立崗位也是一種可以被接受的做法。所以，筆者認(rèn)為，“因人設(shè)崗”和“因崗設(shè)人”體現(xiàn)的是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人力資源建設(shè)管理的不同階段。不能一味否認(rèn)、摒棄“因人設(shè)崗”的做法。在某一特定時(shí)刻，企業(yè)為了追求更大的利益，需要平衡人力資源與企業(yè)規(guī)模的不匹配問(wèn)題或其他原因，采取這種折中辦法解決緊迫問(wèn)題，舍小取大，后期在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行修復(fù)，也并非絕對(duì)不可取。

在現(xiàn)實(shí)中，“因人設(shè)崗”問(wèn)題容易造成后續(xù)崗位的冗余和交叉，其后期的弊端也是顯而易見的。所以，如何解決“因人設(shè)崗”的歷史遺留問(wèn)題，也必將是企業(yè)需要嚴(yán)肅思考的課題。企業(yè)如果要對(duì)組織進(jìn)行大刀闊斧的改革，必然會(huì)企業(yè)傷筋動(dòng)骨。組織結(jié)構(gòu)的變革會(huì)觸動(dòng)到很多人的神經(jīng)。隨著組織結(jié)構(gòu)的改變，相應(yīng)的授權(quán)和責(zé)任就會(huì)發(fā)生變化，原本均衡的利益關(guān)系會(huì)遭到破壞。所以，最常見的處理方式還是通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)的方式解決部門之間職能交叉、權(quán)責(zé)不明的問(wèn)題。這也符合中國(guó)人中庸的論調(diào)。

在這點(diǎn)上，延展咨詢顧問(wèn)組給S集團(tuán)高層的建議是：雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)目前存在問(wèn)題，但不建議直接做大的改革，更不必直接對(duì)市場(chǎng)部或企劃部動(dòng)刀子。而是配合集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，成立大市場(chǎng)部和大營(yíng)銷部的，為其謀劃更大的空間。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不僅需要謹(jǐn)慎，更需要智慧，最重要的是務(wù)必要與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合。