如何構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化的CRM系統(tǒng)

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在供應(yīng)鏈一體化之前，主導(dǎo)企業(yè)管理的是“縱向一體化”的運(yùn)營體制模式。表現(xiàn)為以產(chǎn)品生產(chǎn)職能為中心的市場縱向集成，企業(yè)基本保持自給自足的狀態(tài)。但激烈的競爭態(tài)勢表明，企業(yè)不可能面面俱到，無所不為，必須把握好自身優(yōu)勢并善于借助外力，通過尋求外包進(jìn)行市場的橫向集成。

供應(yīng)鏈一體化就是在對供應(yīng)鏈成員核心競爭力優(yōu)化選擇的基礎(chǔ)上連結(jié)起來的一種“橫向一體化”的集成管理模式。它有效克服了縱向一體化營銷管理模式下難以擺脫的結(jié)構(gòu)僵化成本居高不下、層級眾多管理難度大、業(yè)務(wù)流程長負(fù)擔(dān)重及市場不確定風(fēng)險(xiǎn)大等弊端。增強(qiáng)了企業(yè)組織的柔性，提高了信息流、資金流和物流的雙向性流動，實(shí)現(xiàn)著協(xié)作者之間資源共享和運(yùn)行的協(xié)調(diào)一致，從而能得以提高對市場反應(yīng)的速度和能力。構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化的CRM運(yùn)營模式需要體制的搭建與機(jī)制的健全。為此要做好以下工作：

轉(zhuǎn)換價值觀念，把顧客價值置于企業(yè)價值之上

CRM既是服務(wù)顧客的技術(shù)體系，更是企業(yè)管理的一種價值觀，如果沒有企業(yè)的價值理念為依據(jù)，CRM就沒有了根基和支持。從企業(yè)的角度看，市場目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵評價指標(biāo)是企業(yè)既定利益是否能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)價值是否能夠最大化，但前提是顧客利益是否能夠?qū)崿F(xiàn)，顧客價值是否能夠最大化。因此，顧客及其價值實(shí)現(xiàn)是供應(yīng)鏈一體化的驅(qū)動力和決定因素。但傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈價值分析中從供應(yīng)主體出發(fā)，以成本或利潤為基礎(chǔ)，著眼于鏈上企業(yè)價值的生成與實(shí)現(xiàn)，卻忽略了其價值的來源始于顧客需求，在分析價值時患了“近視癥”。

這種價值認(rèn)知與顧客價值之間的錯位，使得一些企業(yè)即使處在行業(yè)價值鏈上增值能力比較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，也難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)高速成長，盈利只能處在較低水平徘徊。通過將供應(yīng)鏈的價值轉(zhuǎn)化為顧客價值，才能真正做到以市場為導(dǎo)向，以顧客為中心，在滿足顧客需求的同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的提高。同時在顧客價值實(shí)現(xiàn)過程中，可以識別和改善顧客價值實(shí)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高顧客價值實(shí)現(xiàn)的效率和質(zhì)量，隨著顧客價值提供數(shù)量與質(zhì)量的提高，消費(fèi)者與企業(yè)主體之間也會形成更為緊密的紐帶，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關(guān)系，并在顧客價值導(dǎo)向的樹立和價值傳遞的持續(xù)改善中，實(shí)現(xiàn)顧客滿意和顧客忠誠，其結(jié)果必將推動客戶價值最大化和企業(yè)價值最大化的共同實(shí)現(xiàn)。

對供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)“縱向”模式進(jìn)行“橫向一體化”改造

新型供應(yīng)鏈一體化的CRM要求用客戶的眼光觀察一切，從客戶需求出發(fā)，建立需求倒推、市場拉動、信息共享、面向流程的運(yùn)營模式。新模式必需在基于供應(yīng)鏈整個價值增值環(huán)節(jié)上謀求流程重組，它要求企業(yè)在對自身競爭力或優(yōu)勢資源進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈進(jìn)行“橫向一體化”改造。做法是：企業(yè)首先從客戶的角度審視整個價值鏈，體會客戶在產(chǎn)品整個生命周期中使用、維護(hù)、升級、追求附加價值的種種需求，從提供及時、全面、適宜的產(chǎn)品與服務(wù)出發(fā)尋求合作伙伴關(guān)系和顧客關(guān)系，同時擁有以客戶為中心進(jìn)行流程管理的虛擬企業(yè)。然后，一方面參加到有競爭力的供應(yīng)鏈中去借勢和取長補(bǔ)短，另一方面又以自身優(yōu)勢構(gòu)建一條規(guī)模適宜的，從產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)開始，通過采購、生產(chǎn)制造由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品及其服務(wù)送到終端顧客的一體化價值實(shí)現(xiàn)網(wǎng)鏈。在鏈中企業(yè)以自身的核心競爭力業(yè)務(wù)整合成員企業(yè)的優(yōu)勢資源，支持價值鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行，并通過鏈上各企業(yè)核心資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造出更高的價值，追求與最能帶來利潤的客戶群建立牢固持久的關(guān)系。

就好像Intel充分利用其核心拉求優(yōu)勢——芯片技術(shù)來整合微軟的軟件優(yōu)勢、聯(lián)想的硬件制造優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，形成了一條在中國市場獨(dú)占鱉頭的供應(yīng)鏈一樣，使企業(yè)競爭力得到加強(qiáng)的同時，風(fēng)險(xiǎn)得以規(guī)避。

實(shí)行兩鏈無縫對接，達(dá)到整體價值鏈傳遞

企業(yè)流程與滿足顧客需求的同步優(yōu)化供應(yīng)鏈上供需價值的實(shí)現(xiàn)過程應(yīng)是顧客需求的滿足過程，這一過程在供需兩方又表現(xiàn)為不同的形式。

對于供給方來說，表現(xiàn)為供應(yīng)商、制造商、分銷商等各個成員主體通過各種價值活動完成的價值提供與傳遞過程，并以成員合作關(guān)系為基礎(chǔ)，通過各活動之間的無縫對接與集成優(yōu)化來提高效率;而從顧客的角度來說，這一過程則與顧客的購買過程中包括諸如購買前的信息搜集、比較選擇、購買決策以及消費(fèi)和使用后的廢棄等等價值環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起。只有供應(yīng)鏈企業(yè)提供的價值傳遞過程與顧客購買和消費(fèi)的價值接受過程統(tǒng)一起來，在時間、空間、內(nèi)容、形式等方面充分滿足顧客需求，才能最終實(shí)現(xiàn)顧客價值。

進(jìn)而，只有通過供應(yīng)鏈上企業(yè)價值鏈與顧客價值鏈的無縫對接.才能把合適的產(chǎn)品、以合適的數(shù)量、在合適的時間送到合適的地點(diǎn)，快速、高效響應(yīng)和滿足合適客戶的合適需要，從而也才能在降低供應(yīng)鏈成本的同時，實(shí)現(xiàn)顧客價值的最大化。所以，從供應(yīng)鏈一體化的角度來考察，供應(yīng)鏈既是企業(yè)價值生成和實(shí)現(xiàn)的價值鏈，也是顧客價值獲得與實(shí)現(xiàn)的價值鏈，顧客價值鏈直接決定著企業(yè)價值鏈的成長和競爭優(yōu)勢的鞏固與提升。如果企業(yè)能夠?qū)⒍哌M(jìn)行平衡對接，那么，源于企業(yè)價值鏈的驅(qū)動力與源于顧客價值鏈的拉動力就能夠形成合力，這種合力所體現(xiàn)的形態(tài)就是信息流、物流、資金流在供應(yīng)鏈中的暢通以及從供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流商、銷售商直至終端顧客的價值最大化或同步優(yōu)化。

構(gòu)建扁平化的企業(yè)支持體系

供應(yīng)鏈一體化的CRM不僅是一條連接供應(yīng)商到終端顧客的物料流、信息流、資金流，而且是一條服務(wù)流、增值流。企業(yè)不僅僅是從技術(shù)上對待客戶關(guān)系管理，更是從組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的高度對待它，要求每位員工都能依據(jù)客戶需求的變化而提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，但這是企業(yè)傳統(tǒng)等級制度下難以實(shí)現(xiàn)的。流程再造成為必然的選擇還，根據(jù)客戶關(guān)系管理以“客戶滿意”為中心的管理原則，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標(biāo)。

埃德森•斯潘塞說：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要”。據(jù)此，企業(yè)必須將內(nèi)部傳統(tǒng)的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)改建為一個全新的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，讓個人在新的崗位上發(fā)揮更大的創(chuàng)造力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能動態(tài)跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應(yīng)。在新型的組織結(jié)構(gòu)中，客戶處于頂尖位置，以充分體現(xiàn)客戶至上的經(jīng)營理念。同時，管理職能將部分地從管理者轉(zhuǎn)移到一線員工的層面，這樣員工才能具有創(chuàng)造性工作的自由和權(quán)力，并由執(zhí)行者變?yōu)楣ぷ鲘徫坏墓芾碚?，具備快速反?yīng)的能力。在新型的組織結(jié)構(gòu)中，部分決策權(quán)已轉(zhuǎn)移到一線員工的層次，管理者應(yīng)授權(quán)給員工，組建恰當(dāng)?shù)墓ぷ餍〗M，并以恰當(dāng)?shù)姆绞綄T工進(jìn)行引導(dǎo)、激勵和績效評析。管理者還要從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來幫助員工獲得正確的信息，提供各方面的有力支持，促使員工全身心投人到供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造體系之中。

確立企業(yè)在供應(yīng)鏈一體化服務(wù)中的地位，形成一體化成員間的合作機(jī)制

從本質(zhì)上說，供應(yīng)鏈一體化是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間供給和需求管理的集成，企業(yè)只有跨越內(nèi)部資源界限，借助信息技術(shù)手段，協(xié)同實(shí)施客戶關(guān)系管理，才能實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源的有效組織和管理。供應(yīng)鏈企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位是多種因素綜合作用的結(jié)果，其中較為重要的兩個因素：一是主觀上受其核心競爭能力的制約，二是客觀上受其顧客價值貢獻(xiàn)大小的影響。依據(jù)對價值活動以及成員顧客價值貢獻(xiàn)的分析，供應(yīng)鏈成員可以找到價值鏈中能夠驅(qū)動更多顧客價值的環(huán)節(jié)，通過對上下游價值活動的整合，使有實(shí)力的企業(yè)在供應(yīng)鏈中建立起龍頭主導(dǎo)地位。隨著價值增值活動在供應(yīng)鏈成員中的動態(tài)分配與調(diào)整，使得競爭能力強(qiáng)的成員可以承擔(dān)更多的顧客價值傳遞任務(wù)，實(shí)現(xiàn)顧客價值的貢獻(xiàn)與企業(yè)實(shí)力相匹配，也有助于供應(yīng)鏈內(nèi)部形成責(zé)任與能力的協(xié)調(diào)均衡。

供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系包括核心企業(yè)與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，與制造商的伙伴關(guān)系，與銷售商、零售商的伙伴關(guān)系。它們基于一定利益基礎(chǔ)和共同愿望而建立，并在供應(yīng)鏈中擔(dān)任不同的角色，溝通、協(xié)調(diào)、各取所長、優(yōu)勢互補(bǔ)是形成良好合作關(guān)系的重要途徑。在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)既是一個相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，更是—個擁有獨(dú)特資源的節(jié)點(diǎn);既是價值的創(chuàng)造者，又是服務(wù)的享用者。上游企業(yè)作為下游企業(yè)的供應(yīng)商和服務(wù)提洪者，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接決定了供應(yīng)鏈的整體效率和利潤的實(shí)現(xiàn)速度，因此企業(yè)間需要以供應(yīng)鏈整體利益和目標(biāo)為指南協(xié)調(diào)行動，密切合作以形成一個功能性網(wǎng)絡(luò)。

在這個系統(tǒng)中，核心企業(yè)只抓有競爭力的核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他有此核心競爭力的企業(yè)去完成，從而使各協(xié)作企業(yè)的優(yōu)勢資源得以耦合為一個整體的核心競爭力去參與市場競爭，這樣就能以供應(yīng)鏈整體的核心競爭力來抵抗和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，將單個企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)消溶于供應(yīng)鏈之中，增強(qiáng)單個企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。總之，成員企業(yè)要針對現(xiàn)有問題、發(fā)展問題以及廣泛的服務(wù)合作事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作機(jī)制。

設(shè)置科學(xué)合理的供應(yīng)鏈一體化利益分享機(jī)制

任何一個企業(yè)參與到供應(yīng)鏈聯(lián)盟中來，其根本目的是為了追求經(jīng)濟(jì)利益，如果有任何盟員不滿意制定的利益分配方案，就會給一體化聯(lián)盟帶來一定的利益損失，那么顧客與企業(yè)價值最大化則難以實(shí)現(xiàn)。由此，在聯(lián)盟中一個合理的、令人滿意的利潤分享機(jī)制尤為重要。而對于利益分享可能有多種方案以及考慮因素，因此聯(lián)盟必須找到一種處理利益分?jǐn)倖栴}的方法，使利益分享的方案具有相對的合理性，能為各單位接受。一般可采用供應(yīng)鏈利益分享的兩階段法進(jìn)行。首先是在利益還沒有形成之前，采用一種談判集的方法，做一下初次的利益分配方案。即在利益沒有實(shí)現(xiàn)之前，根據(jù)某些可以比較容易識別的因素如固定資產(chǎn)的投入和供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系等來進(jìn)行分配，各個企業(yè)獲得初步分配滿意的利益;第二個階段是在利益實(shí)現(xiàn)之后，對超出各個合作企業(yè)初次分配得到利益的那一部分利益進(jìn)行分配，即對超額利益進(jìn)行再分配，以對開始的供應(yīng)鏈利益分配方案進(jìn)行調(diào)整。這個階段考慮的因素是供應(yīng)鏈合作伙伴所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力水平、對供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)度等。在此過程中，采用的利益分配方法是博弈論的方法。因?yàn)楣?yīng)鏈成員之間在進(jìn)行這一過程的利益分配討論時，更多的是一個互動的過程，同時個體理性的作用會大于整體理性，所以，使用博弈的方法比較科學(xué)、合理一些。需要注意的是：在供應(yīng)鏈中有一種現(xiàn)象，就是核心企業(yè)利用其主導(dǎo)地位對其他企業(yè)進(jìn)行利益壓榨，這種做法是非常錯誤的。因?yàn)?，供?yīng)鏈合作價值的大小體現(xiàn)在諸如交貨期、標(biāo)準(zhǔn)化、低庫存等能為企業(yè)帶來利益的多個方面，所以，核心企業(yè)要注意充分發(fā)揮激勵成員企業(yè)的主導(dǎo)作用。