房地產(chǎn)企業(yè)異地項目公司的授權管理

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管理者一般認為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權”，也就是擴大下屬的權限，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動性產(chǎn)生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。

說起來容易做起來難，在房地產(chǎn)行業(yè)中，每一個經(jīng)營動作的背后都意味著巨額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最后損失應該由誰來埋單呢？企業(yè)管理者在授權問題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷售收入達到數(shù)十億人民幣，在異地有數(shù)個項目同時開發(fā)，但內(nèi)部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的親戚來“執(zhí)掌朝政”?，F(xiàn)在所要研究的問題是，授權的對象是誰？該授多少？如何授予？

授權的對象是權力，那權力是什么？有標準嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關的角度——責任，給出一個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業(yè)管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結(jié)果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠?qū)ζ溥M行精確的計量，這些成熟的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據(jù)和基礎?？梢园锤鞣N不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統(tǒng)的分析和管理。

在房地產(chǎn)企業(yè)中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內(nèi)企業(yè)的管理，“人制”的基礎往往大于“法制”的基礎，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對異地企業(yè)的管理著實讓老板犯愁。

若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2的比例較大。為什么會出現(xiàn)上述定位分布的離散度？現(xiàn)在我們來分析一下，項目公司定位的后面是對業(yè)務的授權，業(yè)務授權的背后是對人的授權，影響對人員授權的原因是什么？授權能夠在制度和體制范圍內(nèi)實施管理嗎？

不同企業(yè)的授權方式：

1、異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對于一些影響項目成功與否的關鍵環(huán)節(jié)，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中于某一城市，由其對輻射范圍內(nèi)的項目實施統(tǒng)一管理和支持。

2、當引進職業(yè)經(jīng)理后，由于在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日后的經(jīng)營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結(jié)果是職業(yè)經(jīng)理人滿腹怨言地離去。

3、在企業(yè)實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業(yè)中關鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學、戰(zhàn)友和親屬。

4、建立異地項目公司之后，責權配置不平衡，經(jīng)常是責任大于權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。

5、對項目公司的授權沒有定數(shù)，今年權限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風土人情、自然環(huán)境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標準等因素，項目策劃定位盡量由當?shù)仨椖抗緸橹髦贫?，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當?shù)氐娜俗霎數(shù)氐氖虑椴皇橐粋€比較好的解決辦法。但實際是，當?shù)厥袌鲋泻茈y尋覓合格的中介機構，當?shù)氐氖袌鲞€沒有培養(yǎng)出高素質(zhì)的策劃人員，公司只能從總部抽調(diào)精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內(nèi)部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數(shù)和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現(xiàn)問題時，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。

6、美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支持，成功才有可能達成。具體如何執(zhí)行？完全是由分公司決定，“因為房地產(chǎn)業(yè)始終是一個地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場的特性，必須有了解當?shù)厥袌龅娜藖韴?zhí)行。我們分散建筑活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經(jīng)營自主權。我們相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策。”通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發(fā)商敢冒險進入的小型“衛(wèi)星市場”中，霍頓相信他們將發(fā)現(xiàn)和把握未來的商機。

7、萬科現(xiàn)有的管理平臺形成于2000年，強調(diào)的是專業(yè)化總部。但萬科預計在2006年以后的3年后其三大業(yè)務區(qū)域的各自規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團規(guī)模差不多，鑒于這一增長態(tài)勢，萬科將管理架構調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規(guī)劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。

影響授權的三方面因素：

1、 職業(yè)經(jīng)理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發(fā)團隊的職業(yè)能力水平；

2、 管理標準體系：對異地公司業(yè)務過程的管理標準和授權尺度；

3、 經(jīng)營管理報表體系：對異地公司業(yè)務過程信息的實時掌握。

上述三個方面也可以理解為對象、標準和過程反饋，這三者構成了一個簡單的管理循環(huán)，可以實施過程中的調(diào)整和持續(xù)的優(yōu)化。

其一，作為授權對象的各級職業(yè)經(jīng)理人，有時會碰到以下三個問題：

1. “權力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？”

2. “你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？”

3. “能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎么辦？”

對職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力的評估是授權管理的基礎。

其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰(zhàn)略和業(yè)務模式層面進行分析確定。例如，一個全國發(fā)展的開發(fā)商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產(chǎn)金融領域時，還會增加到四級管理體系（總部－區(qū)域－城市－項目）。對于區(qū)域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的權限授予也越多。開發(fā)商城市公司責任中心定位級別越高，對于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。

其三，在授權管理過程中，需要經(jīng)常進行調(diào)整，這就是通常所說的管理藝術所在，在沒有經(jīng)營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數(shù)幾個決策者實施對授權的管理，經(jīng)常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內(nèi)部報表體系，對企業(yè)業(yè)務過程信息進行實時報告和分析，對于管理基礎完善，業(yè)務和管理能力強的業(yè)務單元授予較多的權力，而對于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調(diào)整計劃，努力使其實現(xiàn)公司為其制定的目標水平，最終達到企業(yè)管理的標準化、一體化。只有這時，授權管理才會進入制度化的軌道。

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