為什么精益生產(chǎn)在你的企業(yè)就不管用?

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 　　許多中國大型制造企業(yè)早在多年前就開始引入精益生產(chǎn)理念和實踐，比如開展精益生產(chǎn)理論培訓，選拔核心生產(chǎn)隊伍到成熟企業(yè)參觀學習，在生產(chǎn)現(xiàn)場推廣精益生產(chǎn)的基本工具和制度，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)精益學院，聘請國內(nèi)外精益專家擔任生產(chǎn)部門的高級管理人員等。企業(yè)期望通過這樣的方式來實現(xiàn)生產(chǎn)管理能力的提升。

　　然而，根據(jù)BCG的經(jīng)驗和觀察結(jié)果顯示，許多在中國市場運營的企業(yè)(不僅是國內(nèi)企業(yè)，也包括很多外資企業(yè))到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達到預(yù)期效果。在精益生產(chǎn)推廣過程中遇到的障礙重重，反反復復，有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國。

　　一、普遍遇到的挫折包括：

　　1、對精益要素的理解和工具應(yīng)用準確，短期見效快，但長期投入團隊培養(yǎng)持續(xù)性不足

　　2、行動可見，改善效果難以衡量，無法確定投入與產(chǎn)出比

　　3、為推行精益生產(chǎn)形成新組織和團隊，卻導致總體效率降低

　　4、缺乏精益專家指導，生搬硬套精益工具，未進行有針對性設(shè)計和改良

　　5、生產(chǎn)部門未得到其他部門配合，微觀環(huán)境阻礙精益方法落地

　　6、中層管理忙于日常事務(wù)，精益生產(chǎn)被敷衍了事

　　7、一線工人未能從改善中獲益，仍按照以往經(jīng)驗工作

　　企業(yè)在推廣精益生產(chǎn)過程中遇到上述問題，其中既有中國制造業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境等原因，更根本的是企業(yè)未能從系統(tǒng)務(wù)實的角度理解和落實精益生產(chǎn)。

　　二、精益生產(chǎn)是一種組織能力：

　　BCG認為，精益生產(chǎn)并非僵化的通用工具和方法，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)創(chuàng)新和改善的過程。這需要各層級及每個人參與，因此精益生產(chǎn)實質(zhì)上是一種組織能力。只有內(nèi)化精益原則和方法為組織能力，企業(yè)才能有效應(yīng)對問題并實現(xiàn)完善。

　　為更好理解精益生產(chǎn)，需要制造企業(yè)首席生產(chǎn)負責人回答以下問題：

　　1、運營表現(xiàn)是否符合客戶要求?

　　2、工廠是否持續(xù)推動成本、質(zhì)量、交付的改善?

　　3、如何在原材料成本上漲的情況下維持毛利率?

　　4、如何提高產(chǎn)品質(zhì)量?

　　5、如何確保生產(chǎn)安全?

　　6、如何改善庫存管理?

　　三、精益生產(chǎn)原則：

　　1、經(jīng)過多年的實踐經(jīng)驗積累，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一系列普適的基本原則：

　　如消除浪費、提高柔性、追求零缺陷、推動標準化等。這些原則分為總原則、操作層原則、可持續(xù)原則三大類，對企業(yè)生產(chǎn)管理起著重要指導作用。盡管這些原則具有普適性，但企業(yè)在應(yīng)用時需結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)環(huán)境進行個性化解讀和調(diào)整。例如，在汽車制造業(yè)，生產(chǎn)柔性至關(guān)重要;而在大規(guī)模標準化的電子制造業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要性則相對降低，專用生產(chǎn)線可能更有利于提高生產(chǎn)效率和品質(zhì)。此外，員工授權(quán)在工人隊伍經(jīng)驗豐富且穩(wěn)定的企業(yè)中效果顯著，但在員工流失率高的企業(yè)中，需做出相應(yīng)調(diào)整以確保生產(chǎn)穩(wěn)定性。因此，企業(yè)需要根據(jù)具體情況靈活運用這些原則，以實現(xiàn)生產(chǎn)管理的最佳效果。

　　2、生產(chǎn)原則是企業(yè)生產(chǎn)管理的指導準則，對日常決策具有深遠影響：

　　例如，一個庫存高企的公司若確定以“流程導向”為生產(chǎn)原則，其生產(chǎn)部門需將重點放在整體產(chǎn)出優(yōu)化上，而非局限于單一車間或生產(chǎn)線。這要求企業(yè)持續(xù)識別和改善生產(chǎn)瓶頸，降低在制品庫存，并調(diào)整評價指標以促進生產(chǎn)效率。在追求質(zhì)量、交付速度和成本壓縮時，企業(yè)需做出取舍。企業(yè)應(yīng)避免單純追求某一方面的極致，而是要在安全、質(zhì)量、成本、交付和員工之間取得平衡。這需要生產(chǎn)負責人和領(lǐng)導人具備職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力，明確精益工作方向，有效應(yīng)對不同目標之間的挑戰(zhàn)。

　　3、制定生產(chǎn)原則需要全員討論和溝通，確保企業(yè)內(nèi)部達成一致并嚴格遵守：

　　生產(chǎn)原則對生產(chǎn)部門高效運作至關(guān)重要，可幫助企業(yè)處理重大生產(chǎn)問題、降低溝通成本。生產(chǎn)原則能夠從價值鏈角度優(yōu)化生產(chǎn)決策，為企業(yè)整體決策提供依據(jù)。企業(yè)在制定生產(chǎn)原則時，需根據(jù)特定發(fā)展階段和問題確定重點，避免在不同目標間搖擺不定，從而實現(xiàn)更有效的生產(chǎn)管理。

　　四、精益管理八要素的重要性:

　　精益管理八要素的重要性在于它們涵蓋了精益生產(chǎn)理論中常見的關(guān)鍵要素，這包括可視化管理、標準作業(yè)、物料搬運、設(shè)備管理、標準組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。這些要素為生產(chǎn)管理提供了基本框架和工具，但要確保它們在企業(yè)中發(fā)揮作用，就需要將其與特定企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境相結(jié)合，進行定制化設(shè)計，以建立符合企業(yè)需求的管理機制。

　　以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門工具為例，其作用是盡早識別缺陷并阻止其在生產(chǎn)過程中蔓延。然而，在實際操作中要考慮到諸多具體問題，如質(zhì)量門設(shè)置責任歸屬、位置選擇、檢查內(nèi)容、問題處理流程、數(shù)據(jù)收集與反饋機制、質(zhì)量問題追溯、解決責任分配等。如果這些問題沒有得到合理解決，企業(yè)就無法有效運用質(zhì)量門工具，導致質(zhì)量問題在生產(chǎn)環(huán)節(jié)間持續(xù)傳遞。

　　因此，精益要素的實施需要建立詳細的流程和定制化的管理機制。企業(yè)必須明確每一步涉及的人員、責任分工、交付成果、時間要求、決策機制、考核方式以及人員能力要求等方面的內(nèi)容。只有將精益工具和方法融入企業(yè)內(nèi)部制度，并確保相關(guān)人員理解和掌握，這些要素的價值才能真正發(fā)揮出來。與木桶理論相仿，任何一個要素的不足都會對整體產(chǎn)生重大負面影響。因此，企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注并改善精益要素中存在問題的部分，推動生產(chǎn)管理水平不斷提升。此外，管理要素中的軟性要素，如管理文化、組織設(shè)計、績效評價、人員培養(yǎng)等，同樣至關(guān)重要，也需要得到充分重視和發(fā)展。

　　管理文化需要結(jié)合企業(yè)的精益生產(chǎn)原則以及精益要素中的具體管理機制設(shè)計，識別出企業(yè)所期望的行為，并將這些行為與當前企業(yè)文化中所存在的各種默認行為進行比較，從而認定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。具體行為的改變需要企業(yè)管理層以身作則并深度參與。企業(yè)管理層還應(yīng)通過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現(xiàn)向企業(yè)期望行為的轉(zhuǎn)換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業(yè)往往由于在此過程中出現(xiàn)反復而選擇放棄，最終導致管理文化轉(zhuǎn)型的失敗。

　　組織和職責設(shè)計必須從支持一線工人高效率、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)作業(yè)這一基本目的出發(fā)。因此，我們首先建議在組織設(shè)計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然后是班組和產(chǎn)線，最后再是車間組織。其次，企業(yè)在生產(chǎn)組織設(shè)計中需要處理好各種支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關(guān)系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，要突出其服務(wù)意識。切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些職責而設(shè)定一些不增值的機構(gòu)，或者形成監(jiān)控職能的官僚主義，最終導致生產(chǎn)職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產(chǎn)生實際價值的局面。第三，要防止出現(xiàn)管理幅度過大和層級過多的問題。

　　績效指標設(shè)計首先需要與組織和職責設(shè)計相結(jié)合，通過績效指標來促進組織和職責設(shè)計的充分落實。在這一過程中要避免將遠遠超越考核對象職責的指標納入考核之中。其次，考核指標要將結(jié)果和行為結(jié)合在一起，不僅要看到結(jié)果，還要看到達成結(jié)果的方式。這是因為結(jié)果在短期內(nèi)存在一定的偶然性，只有通過正確的行為達成的正確結(jié)果才具備可復制性。第三，考核指標的數(shù)量不宜過多。據(jù)BCG的經(jīng)驗顯示，當個人考核指標數(shù)量超過10個時，對考核對象的激勵作用就會明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標數(shù)量最好能夠控制在7個以下。

　　一線工人流動率較高以及中層人員短缺是中國制造業(yè)面臨的普遍問題。在一線工人管理方面，企業(yè)首先需要處理好生產(chǎn)淡旺季所帶來的人員需求周期性變化問題，通過人員規(guī)劃和招聘上崗來應(yīng)對用人需求的彈性變化，從而在滿足生產(chǎn)需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。其次，在人員流動性較高的市場環(huán)境下，一味期望人員流失率降低也未必現(xiàn)實，關(guān)鍵在于穩(wěn)定核心隊伍。培養(yǎng)和維護一支核心生產(chǎn)隊伍對于企業(yè)而言至關(guān)重要。這樣一支隊伍對確保穩(wěn)定的生產(chǎn)質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。

　　五、在生產(chǎn)隊伍中層人員管理方面：

　　1、企業(yè)首先需要處理好人員的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計及溝通。由于市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展預(yù)期進行管理成為了提高中層人員穩(wěn)定性的重要因素。

　　2、另外，企業(yè)需要根據(jù)中層人員的實際需求以及對他們的評估結(jié)果來建立具有針對性的培養(yǎng)方式。

　　3、更為重要的是，企業(yè)需要將對中層人員的培養(yǎng)和發(fā)展納入其直接領(lǐng)導的考核之中，使上級對下級的培養(yǎng)實現(xiàn)制度化。

　　4、企業(yè)需要通過管理要素的設(shè)計將前兩個維度中的生產(chǎn)原則和精益要素進行內(nèi)化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續(xù)，從文化和行為上實現(xiàn)生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型。這是企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中最容易忽視的重要工作。

　　5、這項工作是將生產(chǎn)原則、精益要素以及企業(yè)的管理機制和人員能力進行有機結(jié)合的關(guān)鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會導致企業(yè)精益生產(chǎn)推進工作的失敗。

　　中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)到了非常關(guān)鍵的時刻。中國企業(yè)需要根據(jù)自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結(jié)合，這樣才能找到切合實際的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型之路。我們相信，中國制造在未來會成為高品質(zhì)的代名詞。 通過合理的人員管理和發(fā)展計劃，以及有效整合精益原則和企業(yè)特色，中國制造業(yè)必將迎來更加輝煌的發(fā)展，實現(xiàn)全面提升和轉(zhuǎn)型升級的目標。