精益生產(chǎn)為何在國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施起來如此困難？到底該怎樣改進(jìn)？

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 　　首先，我們需要注意一個(gè)關(guān)鍵概念，精益生產(chǎn)并不僅僅是針對(duì)工廠管理系統(tǒng)中的生產(chǎn)和品質(zhì)管理，而是一個(gè)將市場(chǎng)信息和生產(chǎn)緊密結(jié)合的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。正如精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一所說：“脫離市場(chǎng)信息，我們就如同瞎子一般。”

　　然而，為何這么多公司在精益生產(chǎn)實(shí)施中未能取得成功呢?盡管許多公司自稱已經(jīng)成功實(shí)施了精益生產(chǎn)(這種自夸實(shí)際上是荒謬的)，為何通用汽車這樣一個(gè)自稱成功實(shí)施的公司最近卻面臨著危機(jī)，甚至傳聞會(huì)破產(chǎn)呢?

　　根據(jù)波士頓咨詢公司(BCG)的經(jīng)驗(yàn)和觀察結(jié)果顯示，許多在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)(無論是國(guó)內(nèi)企業(yè)還是外資企業(yè))在推行精益生產(chǎn)方面并未取得預(yù)期的效果。它們?cè)诰嫔a(chǎn)推廣過程中遇到了重重阻礙，陷入了反復(fù)無常的困境，導(dǎo)致一些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)在中國(guó)的適用性。

　　一、具體而言，我們觀察到的普遍困境包括：

　　1、對(duì)精益生產(chǎn)要素的理解和工具應(yīng)用的準(zhǔn)確性，短期內(nèi)可能見效，但難以持續(xù)

　　2、行動(dòng)可見，但改善效果難以量化評(píng)估，投入產(chǎn)出比難以確定

　　3、為推行精益生產(chǎn)而設(shè)立的新組織和團(tuán)隊(duì)反而導(dǎo)致整體效率下降，得不償失

　　4、盲目套用精益工具和方法，而缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)和改進(jìn)

　　5、生產(chǎn)部門未能獲得其他部門的配合，微觀環(huán)境阻礙了精益方法的實(shí)施

　　6、中層管理人員忙于日常事務(wù)，對(duì)精益生產(chǎn)敷衍了事

　　7、一線工人未能從改進(jìn)中獲益，仍然囿于過往經(jīng)驗(yàn)

　　8、企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過程中遭遇到上述問題，這其中既受中國(guó)制造業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的影響，更根本的原因在于企業(yè)未能以系統(tǒng)化、務(wù)實(shí)的方式理解和貫徹精益生產(chǎn)。

　　二、精益生產(chǎn)實(shí)質(zhì)上是一種組織能力：

　　BCG認(rèn)為，精益生產(chǎn)的核心并非僵化、一刀切的工具和方法，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)創(chuàng)新和改善的過程。這一過程需要各層級(jí)甚至每個(gè)人的積極參與，因此精益生產(chǎn)本質(zhì)上是一種組織能力。只有當(dāng)精益的原則和方法內(nèi)化為組織能力，企業(yè)才能靈活應(yīng)對(duì)各種問題并實(shí)現(xiàn)不斷完善。

　　為了更深入理解精益生產(chǎn)，首席生產(chǎn)負(fù)責(zé)人需要回答以下問題：

　　1、我們的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)是否符合客戶需求?

　　2、我們的工廠是否持續(xù)有效地推動(dòng)成本、質(zhì)量和交付的改善?

　　3、在原材料等成本不斷上漲的情況下，如何保持和提高毛利率?

　　4、如何提升產(chǎn)品質(zhì)量?

　　5、如何確保工廠生產(chǎn)安全?

　　6、如何改進(jìn)零部件、在制品和成品的庫(kù)存管理?

　　7、我們是否有效實(shí)現(xiàn)了跨部門協(xié)同?

　　8、如何激發(fā)中層管理人員的主動(dòng)性?

　　9、如何降低一線工人的流失率并提升士氣?

　　這些問題的回答將有助于制造企業(yè)更好地應(yīng)用精益生產(chǎn)理念并取得持續(xù)改善和成功。企業(yè)需要圍繞這些問題搭建精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容和機(jī)制。BCG的生產(chǎn)轉(zhuǎn)型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度。

　　三、精益生產(chǎn)原則：

　　1、在吸取豐富歷史經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上：

　　精益生產(chǎn)已經(jīng)確立了一系列普適的基本原則，例如消除浪費(fèi)、柔性制造、零缺陷、標(biāo)準(zhǔn)化等。這些原則被分為總體原則、操作層面原則以及可持續(xù)性原則三大類。盡管這些原則具有一定的通用性，但企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境，對(duì)這些原則的內(nèi)涵、優(yōu)先級(jí)和組合等方面進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

　　2、以汽車制造業(yè)為例，

　　生產(chǎn)柔性具有極其重要的意義，然而在大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的電子制造業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要性可能會(huì)相對(duì)降低，而固化的專用生產(chǎn)線可能更有助于提高質(zhì)量和效率。同樣地，員工授權(quán)對(duì)于那些工人經(jīng)驗(yàn)豐富且員工隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)來說非常有效，但對(duì)于員工流失率較高的企業(yè)，員工授權(quán)的內(nèi)涵則需要做出重大調(diào)整。對(duì)于這類企業(yè)來說，更好的做法可能是要求員工嚴(yán)格遵守操作指令，而不是將改善操作和運(yùn)營(yíng)的責(zé)任交給缺乏經(jīng)驗(yàn)且工作責(zé)任心不高的一線員工。

　　3、生產(chǎn)原則是企業(yè)生產(chǎn)管理的最高指導(dǎo)原則：

　　一旦確定，生產(chǎn)原則將對(duì)日常生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。例如，一家?guī)齑娓咂蟮墓救绻_定以“流程導(dǎo)向”作為生產(chǎn)原則，那么生產(chǎn)部門的關(guān)注重點(diǎn)將是優(yōu)化整個(gè)工廠的產(chǎn)出，而不僅僅是關(guān)注某個(gè)車間或生產(chǎn)線的獨(dú)立產(chǎn)出。這要求公司持續(xù)識(shí)別和改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)的瓶頸工序，盡量降低中間環(huán)節(jié)的庫(kù)存，并對(duì)車間和員工的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

　　4、生產(chǎn)原則也需要做出必要的取舍：

　　許多企業(yè)曾因質(zhì)量問題選擇銷毀產(chǎn)品，這體現(xiàn)了企業(yè)在追求質(zhì)量的階段愿意犧牲交付和成本。同樣，企業(yè)在追求交付速度和成本壓縮時(shí)，也可能會(huì)以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。企業(yè)若只盲目追求交付、質(zhì)量和成本，往往會(huì)導(dǎo)致員工勞動(dòng)強(qiáng)度大、薪酬待遇低等問題，進(jìn)而引發(fā)人員方面的困擾。

　　要實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、交付和員工的平衡發(fā)展，并非要在各方面都做到極致。這就要求生產(chǎn)負(fù)責(zé)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力和勇氣，根據(jù)特定的發(fā)展階段和具體問題確定生產(chǎn)原則的重點(diǎn)，明確精益工作的方向，避免在不同目標(biāo)之間猶豫不決。

　　四、精益管理八要素：

　　1、涵蓋了精益生產(chǎn)理論的核心要素：

　　其中包括：可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、物料搬運(yùn)、設(shè)備管理、標(biāo)準(zhǔn)組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。這些要素的介紹揭示了生產(chǎn)管理的基本內(nèi)容以及常用方法和工具的應(yīng)用。

　　2、方法和工具僅僅是一般性的指導(dǎo)：

　　要發(fā)揮它們?cè)谄髽I(yè)中的作用，就需要根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)情況和環(huán)境進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，從而建立起符合企業(yè)特色的管理機(jī)制。以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門為例，其核心作用在于早期發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)干預(yù)，防止問題在生產(chǎn)流程中擴(kuò)散。然而，在實(shí)際操作中，質(zhì)量門的具體實(shí)施會(huì)涉及到諸多細(xì)節(jié)問題，比如負(fù)責(zé)設(shè)置質(zhì)量門的部門、位置選擇、檢查內(nèi)容、問題處理方式、停線條件、數(shù)據(jù)收集反饋等等。

　　3、企業(yè)解決問題：

　　如果企業(yè)未能妥善解決以上問題，僅僅口頭上提及使用質(zhì)量門工具而缺乏系統(tǒng)性的執(zhí)行和監(jiān)督，那么質(zhì)量門往往無法發(fā)揮應(yīng)有的效果，導(dǎo)致質(zhì)量問題在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)蔓延。因此，精益要素需要建立詳細(xì)的流程和專門的管理機(jī)制作為支撐。企業(yè)應(yīng)該明確每個(gè)流程中的責(zé)任人、職責(zé)、交付成果、時(shí)間要求、決策機(jī)制、考核方式等，并將這些要素轉(zhuǎn)化為內(nèi)部制度，確保員工理解并掌握這些要素的實(shí)施方式。

　　4、企業(yè)內(nèi)部規(guī)范：

　　只有當(dāng)精益工具和方法結(jié)合流程和機(jī)制轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部規(guī)范，并得到相關(guān)人員的認(rèn)可和遵循時(shí)，這些要素的價(jià)值才能得以充分體現(xiàn)。精益要素存在著相互依存的關(guān)系，任何一個(gè)要素的不足都會(huì)對(duì)整體產(chǎn)生重大影響。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注要素中存在問題的部分，并持續(xù)改進(jìn)提升，從而推動(dòng)生產(chǎn)管理水平的持續(xù)發(fā)展。此外，管理要素還包括企業(yè)的管理文化、組織職責(zé)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、人員培養(yǎng)等軟性要素，這些方面同樣至關(guān)重要。

　　5、企業(yè)激勵(lì)員工：

　　企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)通過激勵(lì)日常細(xì)微行為，逐步引導(dǎo)員工朝著企業(yè)期望的行為方式發(fā)展。這一過程通常需要耐心和持久的努力，而許多企業(yè)卻因?yàn)樵谵D(zhuǎn)型過程中遇到困難而選擇放棄，導(dǎo)致最終管理文化轉(zhuǎn)型失敗。

　　五、對(duì)于組織和職責(zé)設(shè)計(jì)：

　　其根本目標(biāo)在于支持一線工人高效、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)任務(wù)。

　　1、我們建議在組織設(shè)計(jì)方面采用一種新穎的方法：首先明確工位的層級(jí)組織和職責(zé)，然后是班組和產(chǎn)線，最后是整個(gè)車間的組織結(jié)構(gòu)。

　　2、在企業(yè)的生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)中要處理好支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關(guān)系。所有職能都應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，并要強(qiáng)調(diào)其服務(wù)意識(shí)。不應(yīng)該為了監(jiān)督和控制而設(shè)立一些無意義的機(jī)構(gòu)，或者形成官僚主義的監(jiān)控職能，導(dǎo)致生產(chǎn)職能缺乏活力，而支持輔助職能又無法創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。

　　3、要避免管理范圍過大和層級(jí)過多的問題。許多公司之所以未能成功實(shí)施，是因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)工具的使用，而實(shí)際上精益生產(chǎn)的核心是消除浪費(fèi)。無論使用何種工具，關(guān)鍵在于員工知曉如何實(shí)際操作。既然工具可以被創(chuàng)造，那么如何確保精益生產(chǎn)的成功實(shí)施呢?

　　中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)正處在關(guān)鍵時(shí)刻。中國(guó)企業(yè)需要根據(jù)自身特點(diǎn)靈活應(yīng)用精益原則，推動(dòng)精益要素與管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，只有這樣才能找到適合自身情況的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型之路。