沃爾瑪實(shí)際上是一家倉庫管理物流公司

沃爾瑪?shù)奈锪髂芰τ卸鄰?qiáng)？它的主要競爭對手凱瑪特,物流本錢竟然比它高出八倍。原因是,沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作“軸輻物流”的模式——這個(gè)本文自會(huì)慢慢去講。現(xiàn)在最新的故事是,沃爾瑪借用極低的物流本錢,要求“供給商”也進(jìn)入它的物流體系,這種對供給商的深度捆綁,對競爭對手來說,太可怕了。
　　沃爾瑪一直被良多專業(yè)人士稱為“偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè)”,這是由于它的“每天低價(jià)”,不僅來自于郊區(qū)選點(diǎn)和規(guī)?；少?更來自于它在運(yùn)營過程中的本錢節(jié)約,尤其是在物流過程中的本錢節(jié)約。
　　沃爾瑪是最早通過“配送中央”將門店物流集中治理的零售商,即由配送中央送貨到門店。由供給商將貨物運(yùn)送到指定的配送中央(這個(gè)過程被稱為“入站物流”),再由沃爾瑪自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)將配送中央的貨物分發(fā)到零售門店(這被稱為“出站物流”)。
　　這種模式被稱為“集中配送模式”,也叫“軸輻配送模式”。沃爾瑪80%的貨物,都是由配送中央集中發(fā)貨的。而其主要競爭對手凱瑪特,這一比例僅為50%(另一半由供給商直接配送)。
　　在全球化擴(kuò)張中,沃爾瑪沿用了這一模式,只是會(huì)將部門配送中央和出站物流外包給第三方物流公司。經(jīng)驗(yàn)表明,與供給商直供的物流體系比擬,“集中配送模式”能更好地施展規(guī)模效應(yīng),并通過信息化、電子化治理降低物流本錢,縮短存貨周期和加強(qiáng)貨品控制。
　　結(jié)果,沃爾瑪?shù)奈锪鞅惧X僅為銷售額的1%—1.5%。其主要競爭對手凱瑪特則一度高達(dá)8%—9%,西爾斯百貨也達(dá)到5%。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積存縮了10%—25%,從而可以最大限度地增加零售面積。
　沃爾瑪為進(jìn)一步強(qiáng)化對物流體系的控制力,2005年推出了物流體系重組計(jì)劃Remix計(jì)劃:采用更頻繁和更小額的訂單系統(tǒng),以追求“零庫存”的目標(biāo)。
　　因?yàn)轭l率高了,單批貨量小了,結(jié)果供給商被迫拋卻重卡而改用輕卡,將小批量貨物先運(yùn)送到沃爾瑪指定的“第三方物流集散中央”,在那里進(jìn)行短時(shí)儲(chǔ)存后,再由第三方物流改用重卡發(fā)送到沃爾瑪?shù)呐渌椭醒搿?
　　與配送中央比擬,第三方物流集散中央規(guī)模更大。如第三方物流服務(wù)商漢森Hanson在芝加哥的集散中央總面積達(dá)135萬平米,可向沃爾瑪41個(gè)配送中央分發(fā)貨物。
　　近年來,沃爾瑪期望進(jìn)一步加強(qiáng)入站物流的控制,和主要供給商溝通,期望他們能夠?qū)⑷胝疚锪魅拷唤o沃爾瑪來做(相關(guān)物流用度從供給商的售價(jià)中扣除)。
　　沃爾瑪給出的理由是“比擬于供給商,沃爾瑪?shù)奈锪鞅惧X更低、更具規(guī)模效應(yīng),從而可以將節(jié)約出來的物流本錢轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者”。
　　但更深層次的理由還在于假如供給商將入站物流也交給沃爾瑪來做,則其對沃爾瑪?shù)囊揽砍潭葘⑦M(jìn)一步進(jìn)步,沃爾瑪對供給商信息的把握也將更為充分,對于供給商的談判能力將獲得相應(yīng)晉升。

發(fā)布：2007-03-16 10:39 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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