寧波中小企業(yè)過冬有道

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制造業(yè)是全球金融危機的“重災(zāi)區(qū)”，單純依靠外貿(mào)業(yè)務(wù)的制造業(yè)企業(yè)“很受傷”，浙江寧波的許多中小型制造業(yè)企業(yè)也不例外。金融危機來臨之后，外貿(mào)訂單減少，產(chǎn)量不足，員工流失，造成不少企業(yè)倒閉。當經(jīng)濟終于顯現(xiàn)出“觸底反彈”的跡象時，煎熬過來的中小制造業(yè)企業(yè)又面臨著訂單增加員工卻不足的局面。能夠在金融危機中挺過來的中小企業(yè)很不容易。

在過去一年的困難時期，信息化如何幫助那些生存下來的企業(yè)渡過難關(guān)，又將如何推動它們的后續(xù)發(fā)展？

寧波志清:朝著信息一體化發(fā)展

寧波志清實業(yè)公司（下簡稱志清）在此次金融危機中的日子不好過，尤其是2009年6月份之前。志清主要從事閥門的加工、銷售和研發(fā)，面向歐美市場和國內(nèi)市場。金融危機發(fā)生之后，外貿(mào)市場全線萎縮，志清訂單消減一半，加上政府要求不裁員的安排，志清一度陷入了困境。

“閥門雖小，種類很多，用途也很廣，主要以燃氣、煤氣行業(yè)為主。由于志清注重產(chǎn)品質(zhì)量，在三峽水電站、奧運開幕式主會場火炬以及最近的國慶閱兵中，都不同程度地使用了志清的閥門。”寧波志清信息部經(jīng)理潘譽說，產(chǎn)品被利用在大項目當中，這讓志清很驕傲。

近一年來，潘譽看到許多制造企業(yè)倒閉關(guān)門，其中多是品種單一、銷售單一、抗風(fēng)險能力差的小公司。“志清能夠抗御此次風(fēng)險主要就得益于信息化建設(shè)。在幾年前志清試圖參考周圍企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)驗時，這才發(fā)現(xiàn)它們幾乎沒有上成規(guī)模的信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在，志清公司的信息化建設(shè)成為附近中小企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，周圍不少公司來參觀，學(xué)習(xí)。”

潘譽介紹說，公司從效率管理、企業(yè)文化和績效管理幾個方面增強企業(yè)內(nèi)部管理。“這幾個方面都和信息化有關(guān)系，效率管理與erp系統(tǒng)有關(guān)，績效管理和HR系統(tǒng)有關(guān)，企業(yè)文化又是建立在具體業(yè)務(wù)當中，更離不開信息系統(tǒng)的支持。”

志清在1984年以2000元起家，至今發(fā)展到擁有員工600名，年收入近兩億元的規(guī)模。志清1990年開始建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，實施無紙化辦公; 2004年實施了某公司的ERP系統(tǒng)，由于準備不足和廠商支持不足，上線一年多之后失敗了。

“如今使用的ERP系統(tǒng)是2005年上線的，公司領(lǐng)導(dǎo)層要求將管理思想融入到系統(tǒng)之中。如果我們是對的，系統(tǒng)也是對的，就按照系統(tǒng)的要求去做; 如果我們是錯的，更要按照系統(tǒng)的要求做。”潘譽說。

志清希望用ERP將“生產(chǎn)管理好”，這個“好”是指業(yè)務(wù)流程要規(guī)范化，要講究邏輯，需要各種外界條件判斷準確。這包括生產(chǎn)指令的下達、成本的考核、工藝管理、應(yīng)收賬付賬管理和自動分類等。

潘譽介紹，閥門的工藝相對簡單。將采購來的銅材料粗切割、精細切割之后，進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。但閥門品種很多，分類繁瑣。要想管理起來，必須借助信息系統(tǒng)。“以前有產(chǎn)品標重的問題很難解決，設(shè)計部設(shè)計的產(chǎn)品規(guī)格到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)往往不能實現(xiàn)。還有就是產(chǎn)能的統(tǒng)計，過去生產(chǎn)多了少了都靠手工統(tǒng)計，出錯率高，也為財務(wù)統(tǒng)計增加了難度。”自從有了ERP系統(tǒng)之后，志清的生產(chǎn)環(huán)節(jié)徹底走上了一個新臺階，員工的工作效率明顯提高，訂單交貨達成率95%，采購進貨準確率達98%。

2006年，志清又上了財務(wù)模塊，配合ERP系統(tǒng)使用，2008年又上了HR系統(tǒng)，后者在金融危機中發(fā)揮了重要作用。

據(jù)介紹，志清在應(yīng)對這次金融危機時采取的策略是，完善內(nèi)部管理，改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，優(yōu)化績效考核，調(diào)動員工的積極性。除此之外，志清積極外拓市場，增加國內(nèi)市場銷售的比例。2009年6月份之后，市場開始好轉(zhuǎn)，志清通過這一系列措施保障了新業(yè)務(wù)的順利開展。

志清以前是采取打卡制度，不能準確記錄是否代打卡，不能定義班次，打卡時段也會出現(xiàn)異常。而利用HR系統(tǒng)之后，這些問題迎刃而解，規(guī)范了員工的工作流程制度，固化到了系統(tǒng)之中。

“剛使用HR時是增加了工作量，員工抱怨，老員工也不理解，我一邊調(diào)試一邊和他們溝通。”潘譽說，最重要的是要讓所有員工的思想保持一致，讓優(yōu)秀的管理思想“先固化在系統(tǒng)中，再強化、使用，最后才是優(yōu)化”，從而讓所有員工習(xí)慣使用系統(tǒng)，再也離不開系統(tǒng)。

實現(xiàn)考勤系統(tǒng)之后，員工的出入一目了然。并且這些信息都錄到系統(tǒng)之中，考勤工資也與ERP系統(tǒng)結(jié)合起來，讓統(tǒng)計工資和工作量變得簡單起來。以前要用一周時間統(tǒng)計員工的工作量，現(xiàn)在則在系統(tǒng)中用30分鐘就可以完成。

潘譽認為，這種節(jié)約時間、提高工作效率的基礎(chǔ)是HR的數(shù)據(jù)與ERP的數(shù)據(jù)完全統(tǒng)一的結(jié)果。當ERP下達生產(chǎn)計劃，分解工作流程，落實到具體的員工頭上之后，HR能夠共享到數(shù)據(jù)，查看到員工的計件和計時的工作情況。當生產(chǎn)計劃有所調(diào)整時，也能反映在HR之中。

“由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是一致和同步的，ERP、HR、OA系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)都能得到共享。我們是站在ERP之上精準了數(shù)據(jù)，隨后應(yīng)用到各個業(yè)務(wù)當中。ERP是我們的核心系統(tǒng)，今年我們還要上CRM系統(tǒng)，日后肯定也會上BI系統(tǒng)，所有的系統(tǒng)的基礎(chǔ)都是ERP。”潘譽說，ERP是企業(yè)長期規(guī)劃的基石，從生產(chǎn)計劃到產(chǎn)能，從庫存到銷售，ERP能將公司的所有業(yè)務(wù)囊括，以后再延伸到訂單管理、人事、PDM等系統(tǒng)中，就可以實現(xiàn)企業(yè)信息的一體化。這也是志清公司的長久規(guī)劃。

2009年6月之后，志清的訂單多起來。按照常規(guī)，企業(yè)該增加員工數(shù)。不過，由于在過去一年中志清加大了對信息化的使用，提高了效率，現(xiàn)在反而不像過去那樣急需大量一線員工。“不過，我們的系統(tǒng)也遇到了瓶頸，如何將銷售額提升到兩億元，這一直是需要考慮的，看來我們還需要進一步挖據(jù)出信息化的潛力。”潘譽說，“我們最終的想法不是單單使用一個工具，而是要管理思想，改善我們的生產(chǎn)流程，幫助決策，這才是志清信息化建設(shè)的最終目的。”

興隆車業(yè):讓信息跑起來

與志清相比，興隆車業(yè)公司（下稱興隆車業(yè)）在金融危機中的日子好過得多。興隆車業(yè)主要面向日本市場OEM生產(chǎn)自行車，并不做內(nèi)銷業(yè)務(wù)。在金融危機中，日本市場對自行車的需求放緩，但訂單并沒有大幅度下降。興隆車業(yè)主要的壓力是原材料上漲、人員成本增加以及上游廠商的供應(yīng)要求。

“上游日本廠商的供應(yīng)鏈需求很嚴格，大多交貨期都很短，產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格，如果不能按期交付，他們會索賠幾倍的價錢，這就要求我們必須有一套嚴格的流程控制系統(tǒng)，幫助我們解決供應(yīng)鏈的問題。”興隆車業(yè)總裁辦負責(zé)人余意說。

余意在興隆車業(yè)下過車間、跑過海關(guān)，因此熟悉公司的業(yè)務(wù)流程。作為興隆車業(yè)總裁的授權(quán)代表，他全權(quán)負責(zé)公司的信息化建設(shè)。

由于自己直接向總裁匯報，又負責(zé)人事管理，余意認為這為推行公司信息化掃除了執(zhí)行上的困難。“前不久有一個系統(tǒng)錄入人員辭職，部門經(jīng)理提出要增加人手。我們分析之后認為，如果能有效應(yīng)用ERP軟件，不用增加人手，單單一個崗位就能一年節(jié)約五六萬元。”余意說，做企業(yè)就是要精益求精，用好每一個信息化工具，更何況在經(jīng)濟不景氣的時候。

興隆車業(yè)1998成立，2000年開始做OEM業(yè)務(wù)，按照上游廠商要求設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)量每年以10萬輛的速度增加，到了去年底，年生產(chǎn)為60萬輛，主要以高檔自行車、成人自行車為主，去年增加了電動自行車的品種。

“做外貿(mào)OEM的自行車生產(chǎn)企業(yè)，如果是面向歐美市場，今年大多消失了。幸存的一些小廠也開始進軍日本市場，帶來的結(jié)果是報價低，嚴重擾亂市場。”余意說，在內(nèi)外壓力并存的環(huán)境下，興隆車業(yè)更需要借助信息化手段保持企業(yè)穩(wěn)步增長。

余意介紹，一個自行車生產(chǎn)企業(yè)，一旦年產(chǎn)量增加到20萬輛之后，就需要一個全新的生產(chǎn)模式了。要面對100多家下游供貨商，50多個零配件品種，十多家上游廠商，采取手工管理模式，生產(chǎn)效率肯定高不了，生產(chǎn)質(zhì)量也難保證，預(yù)期生產(chǎn)任務(wù)都可能無法完成。

2002年，興隆車業(yè)花了8萬元訂購了一家杭州公司的ERP產(chǎn)品。后來，該廠倒閉，所謂“提出需求，滿足效果”的開發(fā)承諾也不了了之。預(yù)訂金也打了水漂。但這次興隆車業(yè)吸取了教訓(xùn)，“要找有實力、有服務(wù)能力和有成熟產(chǎn)品的廠商。”

興隆車業(yè)了解到下游供應(yīng)商使用的軟件產(chǎn)品之后，通過114查詢臺找到了神州數(shù)碼。在部署實施之前，余意說不著急部署，自己先研究一下需求。經(jīng)過1個半月時間，他仔細研究了企業(yè)的需求，將原來90天的部署時間縮短到了20天，為企業(yè)節(jié)約了不少費用。

“我們在實施中最痛苦的是統(tǒng)一產(chǎn)品編碼。原來產(chǎn)品的規(guī)格多，工廠內(nèi)各個部門的叫法都不一致，在錄入過程中相互扯皮。我們把部門負責(zé)人拉到一起，坐下來研究如何定義規(guī)則。經(jīng)過數(shù)天討論，終于確定了7位數(shù)的品號，形成了內(nèi)部的編碼規(guī)則。”余意說，“現(xiàn)在到工廠內(nèi)隨便問一個工人，任何產(chǎn)品編碼的含義都能回答出來。”

為了讓員工接受ERP系統(tǒng)，余意自己動手，一點點錄入品號，然后再通過投影儀投放到大屏幕上，組織員工學(xué)習(xí)。“9臺電腦放在辦公室內(nèi)，一個部門接著一個部門培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何錄入。每天早上七八點就開始培訓(xùn)，規(guī)定三個月內(nèi)必須上線。第一名的部門獎800元，第二名的部門獎勵500元。”通過這種激勵措施，所有部門協(xié)作將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入到了系統(tǒng)當中。

“什么能保障系統(tǒng)上線成功？第一是老板的態(tài)度，不要去懷疑軟件產(chǎn)品的能力，好的我們就去學(xué)。其次是要有專業(yè)性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和專業(yè)的人，數(shù)據(jù)管理員包括企業(yè)管理者、項目副總、部門經(jīng)理等，讓他們把規(guī)范的數(shù)據(jù)輸入，經(jīng)過培訓(xùn)，讓基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)用起來。”余意總結(jié)說。

實施ERP之后，興隆車業(yè)又發(fā)現(xiàn)了新的問題。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有了，可與下游供貨商的聯(lián)系只是靠傳真，效率提高不了，于是接下來興隆車業(yè)又實施了電子商務(wù)系統(tǒng)。

“傳真成本高不說，字跡模糊潦草需要來回確認，耽誤時間。過去我們常年備用兩臺傳真機，就是怕硬件出現(xiàn)故障。”余意認為，電子商務(wù)平臺最大的好處是供貨商使用Web登錄平臺之后，立即能看到供貨關(guān)系，可以馬上組織貨源供應(yīng)，而且電子商務(wù)的數(shù)據(jù)都是從ERP數(shù)據(jù)里直接抓取的。

但是，有了電子商務(wù)平臺之后，接下來又暴露出產(chǎn)品入庫和倉儲的問題。以前興隆車業(yè)的倉庫管理很隨便，產(chǎn)品都用尼龍袋包裝，散落在倉庫各個地方。過去培養(yǎng)一個倉庫管理員需要1年時間，而且還不能隨便解聘，因為配件的分類和數(shù)量、以及具體分布位置都在倉庫管理員腦子里?，F(xiàn)在，興隆車業(yè)自己開發(fā)了倉庫條形碼管理系統(tǒng)，培訓(xùn)一個倉庫管理員只需要1個月時間。

“按照以前的流程，進貨之后，需要開五聯(lián)進貨單，分別給倉庫管理、財務(wù)、質(zhì)檢、采購和生產(chǎn)等部門。如果質(zhì)量不合格被退，只有質(zhì)檢部門負責(zé)，不會通知到生產(chǎn)部門，等開工用料時才能發(fā)現(xiàn)，往往耽誤時間。使用條形碼系統(tǒng)之后，進貨后立即貼上興隆車業(yè)自己定義的條形碼，利用無線手持PDA掃描入庫，數(shù)據(jù)同時寫入ERP中。由于數(shù)據(jù)是同步的，狀態(tài)發(fā)生改變后可隨時看到，生產(chǎn)部門也會根據(jù)實際使用原料問題了解庫存狀態(tài)。當時買的PDA將近1萬元一臺，我們共購買了12臺。無線PDA和ERP的接口是我們自己開發(fā)的，如果那時我們了解PDA如能獲取條碼信息，我們也許都不會購買。”余意說，他們除了想辦法節(jié)約成本之外，還要考慮廠商的服務(wù)能力，生怕再經(jīng)歷第一次的失敗。