研祥：轉變從ERP開始

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研祥智能科技股份有限公司(以下簡稱“研祥”)成立于1993年，是集開發(fā)、制造、銷售和系統(tǒng)整合于一體的中國最大的特種計算機研究企業(yè)。如今，市場的變化給研祥的管理、信息化建設都帶來了全新的挑戰(zhàn)，研祥如何應對?

　　■ 本報記者 湯銘

　　也許很多人都不清楚研祥是什么樣的公司?若干年前，研祥贊助英超頂尖球隊曼聯(lián)的新聞，曾經(jīng)轟動一時，吸引了無數(shù)眼球。即便如此，我們也會常常忽略這個名字，與它擦肩而過。從銀行自動提款ATM機、超市收銀POS機、地鐵自動售/檢票機、街頭的電子廣告牌到路口的交通管控系統(tǒng)，這些設備背后都可能存在研祥的身影。作為目前國內(nèi)最大的特種計算機產(chǎn)品制造商，研祥的產(chǎn)品已經(jīng)遍及我們生活的方方面面，研祥就在你我身邊。

　　十七大報告確立了工業(yè)化與信息化“兩化融合”戰(zhàn)略，整個中國產(chǎn)業(yè)升級進入快車道。“工欲善其事必先利其器”，兩化融合強調的是以信息技術為代表的高技術與傳統(tǒng)工業(yè)領域內(nèi)所有要素的融合，提升、變革、創(chuàng)新、改造傳統(tǒng)工業(yè)。在這個過程中，研祥所生產(chǎn)的特種計算機產(chǎn)品充當了兩化融合的“排頭兵”。

　　研祥市場管理本部總經(jīng)理孫煜告訴記者，研祥生產(chǎn)的特種計算機產(chǎn)品種類廣泛，為不同行業(yè)提供個性化(OEM/ODM)專用解決方案，產(chǎn)品目前已經(jīng)在石油石化、通訊、網(wǎng)絡、公路、鐵路、軌道交通、煙草、金融、電力、煤礦、安防、博彩、醫(yī)療設備、工業(yè)現(xiàn)場等各行各業(yè)得到廣泛應用。替代進口產(chǎn)品，實現(xiàn)中國企業(yè)的自動化、智能化、信息化，正是研祥的目標。

　　2009年，研祥主導并起草的《微型工業(yè)控制計算機》的國家標準正式通過，為整個行業(yè)樹立了具備國際競爭實力的標準。

　　目前研祥在中國設有多個研發(fā)中心、數(shù)十家全資分支機構，并建立了覆蓋中國各主要城市的“EVOC”特種計算機產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。2008年，研祥正式進軍海外市場。

　　幫助其他企業(yè)實現(xiàn)“兩化融合”是研祥的責任，對于研祥自身而言，信息化建設也一直貫穿于企業(yè)的整個發(fā)展歷程。

　　研祥IT部副經(jīng)理蘇全安告訴記者，從公司創(chuàng)立之初，信息化的建設的腳步就沒有停止過。ERP、PLM等系統(tǒng)先后投入使用;2011年，CRM系統(tǒng)也正式上線運行。

　　發(fā)展需要新的動力

　　“隨著中國經(jīng)濟的高速增長，研祥也飛速發(fā)展起來。即使在金融危機期間，研祥也保持了較快的增長勢頭。面對增長，居安思危，研祥從未停止過思考：如何才能提高企業(yè)自身的競爭力?研祥一直把信息化建設作為企業(yè)發(fā)展的重要抓手。”孫煜說。

　　2009年之前，研祥每年的業(yè)績幾乎以翻番的速度成長，分支機構從原有的5家擴展到40家;部門也從三個大部門增加到七大部門。“快速成長也給研祥帶來了煩惱”孫煜坦言，“超常規(guī)的發(fā)展帶來了一些問題，公司規(guī)模擴大了，管理不可能還是老板一個人說了算。而且，公司規(guī)模大了，部門間的溝通不如以前通暢了，如果沒有制度化、規(guī)范化、流程化的管理，公司管理層很難及時了解一線情況，客戶服務也很難及時響應。”

　　金融危機以來，海內(nèi)外的特種計算機生產(chǎn)廠商在國內(nèi)市場投入了大量資源，整個行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈。“不管是國內(nèi)市場還是國外市場，不管是集成商還是研祥這樣的設備制造商，都面臨著巨大的生存壓力，迫切需要具有產(chǎn)業(yè)特點的、能夠滿足用戶個性需求的產(chǎn)品。”孫煜說，過去研祥一直是一家以產(chǎn)品為導向的公司，銷售部門主要銷售庫存的現(xiàn)成產(chǎn)品，加之設計部門的獨立性，客戶多樣化的需求并不能在第一時間掌握，研發(fā)的產(chǎn)品往往并不是市場最需要的。

　　從產(chǎn)品導向轉為市場導向，研祥突然意識到“自身組織的問題”已成為轉變的“絆腳石”。

　　孫煜是研祥資深的銷售管理專家，在不同區(qū)域負責過銷售工作。在他看來，研祥所處的行業(yè)，針對專業(yè)市場，迅速準確了解客戶的行業(yè)特點、行業(yè)的動態(tài)和特定需求等信息非常重要。過去研祥缺少完善的客戶關系系統(tǒng)，客戶信息雖然在erp系統(tǒng)中,但是只能解決“撞單”問題,不能有針對性地對客戶特點進行交叉式銷售，而且?guī)缀鯖]有人或工具能對客戶進行評估，對客戶的生命周期也沒有進行充分的分析，不同業(yè)務部門通過各種手段搶奪公司資源，真正有價值的大客戶卻得不到有力的支持。

　　“當時，研祥非常缺乏客戶管理的工具，銷售人員與客戶的交流信息通過例會等方式反饋到公司，但是這種方式很難順暢地把有價值的信息傳遞到高級別的管理層，難以為一線業(yè)務提供很好的支持。另一方面，這些信息能否發(fā)生作用，完全取決于中層管理者的自身能力和敏感度，很難有效反饋到其他部門。正是營銷和市場缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，兩者的信息不能完全共享，沒有產(chǎn)生針對性的營銷效果，影響了公司下一步的投入。”孫煜說。

　　此外，缺少客戶管理系統(tǒng)對于生產(chǎn)層面也有著不小的影響。“研祥產(chǎn)品具有小批量多品種的特點，客戶需求可能只是面板結構不同，或者是一些網(wǎng)絡方面的配置不一樣。這些需求反饋到生產(chǎn)層面，如果沒有一整套信息系統(tǒng)對此管理，生產(chǎn)效率會大大受到影響。在ERP建成之后，隨著CRM的上線，這個系統(tǒng)的作用就會更加明顯。例如，銷售人員可以提早把用戶的個性化內(nèi)容通過系統(tǒng)反饋給生產(chǎn)部門。后來我們專門在CRM系統(tǒng)中設置了銷售預測的內(nèi)容，系統(tǒng)會把預測的內(nèi)容下達到計劃部門，計劃部門根據(jù)這些內(nèi)容對生產(chǎn)進行調整。最后通過ERP系統(tǒng)再將這些數(shù)據(jù)整合起來，生產(chǎn)效率就可以提高很多。”蘇全安說。

　　新系統(tǒng)沖擊舊思想

　　正是在這樣的情況下，研祥的管理層意識到，需要通過信息技術手段，轉變公司上下的意識，提升自身的競爭優(yōu)勢。而滿足客戶定制化的需求，成為當時研祥首要解決的問題，2009年，研祥開始實施CRM系統(tǒng)。

　　和很多IT系統(tǒng)建設一樣，研祥在實施CRM系統(tǒng)時也是一波三折。實施過程中，企業(yè)架構發(fā)生變化;與項目咨詢方在某些理念上的差異導致進程延期;甚至是在項目組內(nèi)部，大家因為某些技術問題也發(fā)生過激烈的沖突。

　　時至今日，孫煜和蘇全安再談起當時的這些事情，只是相視一笑。在孫煜看來，這些不愉快和摩擦，表面上是和合作伙伴之間、項目組內(nèi)部之間的溝通問題，但實質上是研祥內(nèi)部管理規(guī)范化、制度化對舊有思想的沖擊。

　　在孫煜看來，唯有這樣的沖擊才能使整個系統(tǒng)在未來發(fā)揮真正的效力。因為在建設的過程中，整個系統(tǒng)沒有被舊有的思想和流程束縛，更多的是對這些思想進行了改造、對流程進行了優(yōu)化。

　　經(jīng)過近兩年的實施，2011年5月，研祥CRM系統(tǒng)順利上線。但是作為項目的負責人之一，孫煜認為，系統(tǒng)的上線并不等于“畫上了句號”，而是公司戰(zhàn)略轉變的開始。“從純IT的角度來看，CRM系統(tǒng)是一個工具，但是放到企業(yè)的層面來看，它就是公司的戰(zhàn)略。它包含了一個系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外的結合，只有相關的人員真正從內(nèi)心接受了這樣一個轉變，才能真正產(chǎn)生以客戶為導向的結果。”

　　在孫煜看來，通過建設這樣一個IT系統(tǒng)，研祥做到了優(yōu)化流程、轉變觀念，這才是整個項目價值所在。“在前期規(guī)劃的過程中，我們和咨詢方首先將公司的戰(zhàn)略、部門間配合、公司組織績效等問題進行了落實，對流程進行了優(yōu)化。沒有流程的優(yōu)化，很難有從上到下的思想轉變，僅僅使銷售或者技術人員向市場導向轉變，只會是一種徒勞的說教，即使系統(tǒng)上線，也很難發(fā)揮更大的作用。

　　當然，孫煜也清楚，系統(tǒng)上線，不可能馬上發(fā)揮出作用。“讓系統(tǒng)發(fā)揮作用，需要有一個慢慢積累的過程。需要企業(yè)管理的機能、理念與整個系統(tǒng)慢慢磨合，整個過程可以說是一個漸進的過程。”

　　對于未來，孫煜還是充滿了信心，在他看來，過去的研祥是以產(chǎn)品為主，“能將庫存銷售出去的業(yè)務人員才是好業(yè)務員。”而現(xiàn)在，隨著CRM系統(tǒng)的投入使用，一切都將發(fā)生改變。“CRM的核心是市場導向，我相信，未來它將成為轉變研祥公司的根本。CRM系統(tǒng)上線以后，將匯聚大量的市場信息，通過業(yè)務端更加有效地反饋給管理層，讓公司的思路以市場為導向。”