中小企業(yè)采購(gòu)管理的五個(gè)臺(tái)階

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世界著名的The Hackett Group有一個(gè)采購(gòu)管理的階段模型。它把采購(gòu)分為五個(gè)發(fā)展階段：供料、價(jià)格、總成本、需求管理和全面增值。

供料就是確保有料。采購(gòu)的角色是采購(gòu)員、計(jì)劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購(gòu)員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購(gòu)量小，談判余地小，采購(gòu)能確保按時(shí)供料就不錯(cuò)了。采購(gòu)也談價(jià)，但對(duì)價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實(shí)力太強(qiáng)，定規(guī)格、找供應(yīng)商、談價(jià)錢，都是工程師說(shuō)了算；公司太小，分工不細(xì)，采購(gòu)只是細(xì)微末節(jié)的支持功能；供方市場(chǎng)，市場(chǎng)透明度很高，沒(méi)什么談價(jià)的余地（例如原材料）。內(nèi)部客戶、供方市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，加上采購(gòu)人員的素質(zhì)不高、地位太低，注定采購(gòu)是粗放經(jīng)營(yíng)，其價(jià)值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時(shí)交貨率就很高，原因也一樣。

價(jià)格階段，采購(gòu)的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)支是采購(gòu)的主要指標(biāo)（但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要----這些指標(biāo)都是當(dāng)然而然的）。與供料階段相比，處于價(jià)格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格，統(tǒng)計(jì)采購(gòu)節(jié)支。比價(jià)主要有兩種方式：跟市場(chǎng)價(jià)比，即與主要的價(jià)格指數(shù)比，例如美國(guó)的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（Producer Price Index；PPI）；跟歷史采購(gòu)價(jià)比，就是統(tǒng)計(jì)采購(gòu)價(jià)差（Purchase Price Variance；PPV）。在規(guī)模大、建制完全的西方公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復(fù)雜（但并不一定完善），是衡量采購(gòu)部門的主要標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)雜到什么程度？美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心（CAPS Research）在全球召開(kāi)數(shù)輪圓桌會(huì)議，與會(huì)者大都是財(cái)富500強(qiáng)的首席采購(gòu)官、副總裁、高級(jí)總監(jiān)，主題就是如何統(tǒng)計(jì)節(jié)支（注意不是如何去節(jié)支）。在公司內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)如何定，實(shí)際采購(gòu)價(jià)如何跟蹤，采購(gòu)價(jià)差預(yù)測(cè)怎么做，往往讓采購(gòu)和財(cái)會(huì)人員大傷腦筋。采購(gòu)體系、流程、政策方面的官僚機(jī)制，很多是圍繞這兩個(gè)方面構(gòu)建。在實(shí)際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)地取得最佳采購(gòu)價(jià)，甚至幫別的公司采購(gòu)，使采購(gòu)成為公司的盈利中心。例如惠普采購(gòu)有些產(chǎn)品，加價(jià)賣給自己的供應(yīng)商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價(jià)格。IBM也有類似的做法。

采購(gòu)節(jié)支是采購(gòu)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，因?yàn)樗苯?、明了，易于量化。但是，采?gòu)價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺(tái)設(shè)備，采購(gòu)部門得到嘉獎(jiǎng)，但由使用部門來(lái)買單，因?yàn)槭褂?、維修成本太高。這就要考慮總成本，即采購(gòu)的第三個(gè)階段。相應(yīng)地，采購(gòu)的角色也轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等?？偝杀镜母拍羁瓷先ネ?jiǎn)單，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問(wèn)題。工業(yè)化的特點(diǎn)之一是專業(yè)化，例如采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售大都由不同的部門來(lái)做，分工明確，專業(yè)化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴(yán)，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個(gè)職能。熟悉多個(gè)職能的通才，往往卻沒(méi)法做得很深，只知皮毛而沒(méi)法真正全局優(yōu)化。例如采購(gòu)員知道采購(gòu)次數(shù)多，采購(gòu)成本就高；但一次采購(gòu)量大，庫(kù)存積壓太多，庫(kù)存成本就高。這好辦，經(jīng)濟(jì)訂單量模型可以解決問(wèn)題。但是，如果采購(gòu)價(jià)也隨一次采購(gòu)量變化，你如何優(yōu)化一次采購(gòu)量？加入運(yùn)輸模式，海運(yùn)便宜但運(yùn)期長(zhǎng)、庫(kù)存高，空運(yùn)快但成本高；運(yùn)費(fèi)上，又有固定和浮動(dòng)部分，你又如何優(yōu)化？這還只是購(gòu)置費(fèi)用。如果再加上使用、維修、回收、庫(kù)存過(guò)期等成本，優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質(zhì)量成本、機(jī)會(huì)成本等難以準(zhǔn)確量化的因素，優(yōu)化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢？原因很簡(jiǎn)單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要好。這跟很多商業(yè)問(wèn)題一樣，你永遠(yuǎn)也可能達(dá)不到優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使達(dá)到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節(jié)支不少。當(dāng)然，采購(gòu)能向總成本優(yōu)化靠攏，也跟采購(gòu)從業(yè)人員的水平、采購(gòu)部門在公司的地位提高不無(wú)關(guān)系。試想想，如果采購(gòu)整天圍著訂單轉(zhuǎn)，而且只會(huì)圍著訂單轉(zhuǎn)，那他們提倡總成本又有誰(shuí)信呢？