ERP失敗后的怎么辦？

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在信息化建設的道路上，CIO往往會遇到來自多方面的障礙，比如業(yè)務部門的阻力、系統(tǒng)本身的問題、數(shù)據(jù)紛雜難以共享等等。這些“路障”，經(jīng)常使CIO的IT規(guī)劃成為一個放在紙上的“美麗宣言”。

清除路障，每個CIO都有自己的方法，但是太子龍公司的CIO徐建洪，在太子龍的信息化建設中運用了饑餓療法：在質疑聲中建起了全新的分銷系統(tǒng)；在ERP失敗后，制訂出了一套完整的信息化方案；最終使太子龍信息化成為公司發(fā)展的有力支撐。

何謂“饑餓療法”？徐建洪說：“大家在饑餓的時候會想到吃飯，想到吃飯就會想到炒菜與煮飯，那么炒菜或煮飯就需要工具，前人用柴爐灶燒，后人用煤氣灶或電磁爐等。企業(yè)信息化建設也是這樣，企業(yè)發(fā)展需要提升管理，需要借助信息系統(tǒng)這個工具。但是在尋求工具的過程中，首先要看企業(yè)是不是真‘餓’了，其次要看員工是不是真‘餓’了。只有企業(yè)和員工都有了需求，主動尋找工具，信息化工作才好推進。”

DPR小試牛刀

2004年太子龍公司發(fā)展迅猛，由于公司的發(fā)展需要，人工管理的方式已經(jīng)不可能支撐整個公司。公司的分銷系統(tǒng)（DPR）在使用了3年后仍然存在重大問題：財務部員工一直在抱怨數(shù)據(jù)不準確、價格錯誤等問題，而那時候分銷系統(tǒng)的維護是由財務部負責。那段時間，財務部、物流部、營銷部天天開會，天天討論分銷系統(tǒng)的問題，就像是吃大鍋飯的一伙人，整天為怎么做菜爭論一樣，吵個沒完。

2004年5月，徐建洪進入太子龍公司，當他進入公司的時候就面臨分銷系統(tǒng)存在的問題，他認為首要的問題是了解系統(tǒng)的使用狀況，熟悉系統(tǒng)的流程與操作，為此他制訂了具體工作步驟：1?郾先對目前分銷系統(tǒng)進行全方面的了解；2?郾走訪操作節(jié)點崗位人員，深入了解操作層面的問題；3?郾了解業(yè)務流程的流轉與系統(tǒng)流程之間的配對關系。

在收集了大量的問題并仔細分析后，徐建洪明白此時是企業(yè)管理最饑餓的時候，必須提出一套切實可行的解決方法，才能使太子龍“吃飽”后繼續(xù)前行。徐建洪以饑餓療法的方式制訂了以財務需求為核心遞歸傳遞的方式推行的解決方案。具體的解決方案是：統(tǒng)一管控，歸口明確。具體措施是：1?郾編碼規(guī)則規(guī)定化：規(guī)則制定落實到信息部，編碼制定歸口到研發(fā)設計部；2?郾價格管理體系化：價格管理流程梳理落實到財務部，價格制訂歸口到研發(fā)設計部；3?郾業(yè)務流程標準化：業(yè)務流程的重組落實到信息部，標準手冊制訂與頒布歸口到企管部；4?郾系統(tǒng)管理明確化：系統(tǒng)的管理落實到信息部，系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理歸口到信息部。

以上幾條明確后，各個部門分頭行動，兩個月后，分銷系統(tǒng)就重新煥發(fā)出生機。在重新梳理價格后，調價控制流程被啟用，價格準確率達到100％。由于編碼方案明確，編碼實現(xiàn)集中控制后，有效控制了重復、漏變、錯編的問題。在信息部的大力梳理及企管部培訓的基礎上，實現(xiàn)了實際流程與業(yè)務流程統(tǒng)一、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)同步。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理歸口到信息部后，信息部對權限重新調整，對系統(tǒng)的流程進行有效控制，避免了系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理時出錯。

徐建洪說：“分銷系統(tǒng)的所有問題都集中反映在財務上，財務的問題集中暴露出來，顯示了公司在管理上的缺失。公司要持續(xù)發(fā)展，業(yè)務處理能力也需要不斷提升，分銷對于品牌企業(yè)來說是管理的核心。當時分銷系統(tǒng)的問題已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也是業(yè)務部門面臨的最大問題。”徐建洪正是抓住公司這個迫切的需求，以及業(yè)務部門的強烈需求，才提出了切實可行的解決方案，清除了信息化建設中的路障。