四大知名企業(yè)ERP戰(zhàn)略緣何失敗？

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面對一個“寵大的”ERP工程來說，上百萬元的費用支出，多年的ERP項目實施，中小企業(yè)如何應(yīng)對?面對眾多的ERP軟件，企業(yè)從哪里入手，是追求洋ERP，還是選擇本土開發(fā)的ERP?是定制開發(fā)還是選擇幾個現(xiàn)成的ERP模塊?等等這些問題一直困擾著許多中小企業(yè)老板。另外，對于一些走在信息化前列的企業(yè)，他們中有許多曾花了不少錢，買了不少軟件，想讓IT技術(shù)幫助企業(yè)提升競爭力，可是一些軟件尤其是ERP軟件在現(xiàn)實應(yīng)用中效果并不理想，信息孤島、應(yīng)用困難、騎虎難下和前景迷茫等等問題同樣困擾著這些企業(yè)的決策者。

　　三露聯(lián)想“婚變”

　　北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成，后來劃歸到神州數(shù)碼，簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按5‰來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。這場本應(yīng)美滿的 “婚姻”，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。

　　合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結(jié)果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。

　　哈藥“城門失火”

　　2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的“總包頭”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

　　標(biāo)致巨額投入擱淺

　　廣州標(biāo)致汽車公司成立不久，開始著手MRPII項目的設(shè)備，目標(biāo)是實現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財務(wù)等的統(tǒng)一管理，以提高公司運行效益，增進企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質(zhì)，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標(biāo)致的模式，決定搞MRPII，設(shè)計網(wǎng)絡(luò)使用20年。1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務(wù)系統(tǒng)，1993年開始實施零配件銷售管理系統(tǒng) SMS?？偼度朐?000多萬法郎。

　　假如路子走對了，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標(biāo)致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實上已陷入進退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個功能模塊，已經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內(nèi)涵的1/10，1993年后就沒有多大進展;MACH7財務(wù)系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過賬、對賬、關(guān)賬等功能，報表只能用微機處理;PMS人事系統(tǒng)準(zhǔn)確地說只是一個數(shù)據(jù)庫，只有輸入、修改、刪除功能，沒有查詢，報表及各種統(tǒng)計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網(wǎng)絡(luò)的效益卻與當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。

　　許繼項目被迫暫停

　　1998年初，河南許繼集團采用Symix公司現(xiàn)更名Frontstep公司的產(chǎn)品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施 ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。

　　然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項目的影響。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。