關(guān)于企業(yè)全面推進ERP建設的效益研究

根據(jù)某集團信息化建設的總體規(guī)劃，管理信息化的第一步即是要統(tǒng)一設計和建設集團ERP系統(tǒng)，自2004 年確定了SAPERP 系統(tǒng)為ERP軟件平臺，經(jīng)過六年的實施，公司已經(jīng)完成了ERP一期整體項目實施工作，集團內(nèi)部85%的企業(yè)成功上線，集團范圍內(nèi)建立了一個經(jīng)營管理的基礎信息平臺，在業(yè)務操作層面全面采用標準化的數(shù)據(jù)，運行規(guī)范的流程;培養(yǎng)了復合型人才，加強了管控、轉(zhuǎn)變了觀念，夯實了管理基礎，提高了管理水平。

以該集團的煉化與銷售事業(yè)部(以下簡稱“事業(yè)部”)為例，作為集團整體業(yè)務的有機組成部分，煉化與銷售事業(yè)部主營業(yè)務涵蓋集團的中下游產(chǎn)業(yè)鏈，主要包括煉油化工生產(chǎn)、成品油與化工品的銷售/貿(mào)易以及相應的倉儲物流供應鏈管理。根據(jù)集團ERP 項目的整體實施策略，在事業(yè)部范圍內(nèi)，已實現(xiàn)了重油利用板塊、煉化板塊等重要企業(yè)的ERP 系統(tǒng)覆蓋。

一、ERP 實施項目特色

(一)管理模式多元化下借助信息化管理手段推動“整合、統(tǒng)一”的管理理念。

由于事業(yè)部向上接受集團總部的直接管理，向下又要管理各所屬企業(yè)，所屬企業(yè)中控股公司眾多，企業(yè)性質(zhì)涉及國有、民營、外資，業(yè)務領域有傳統(tǒng)的、新興的各種類型，管理制度建設和規(guī)范化管理水平參差不齊。歸納起來，事業(yè)部所涉產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、機構(gòu)獨立分散、經(jīng)營管理復雜、新老企業(yè)并存，對事業(yè)部管理層提出了很高要求，亟待在“整合、統(tǒng)一”的基礎上同時通過管理手段和技術(shù)手段加強精細化管理。

ERP作為支撐企業(yè)經(jīng)營管理的核心系統(tǒng)，包括貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營方面的人、財、物管理系統(tǒng)(三縱)，銷售、生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理(四橫)等專業(yè)應用系統(tǒng)，是集團管理層進行戰(zhàn)略決策的重要數(shù)據(jù)基礎。系統(tǒng)的實施對于整合事業(yè)部各所屬單位業(yè)務流程和基礎數(shù)據(jù)，貫徹集團整體管理理念起著至關(guān)重要的作用。

(二)制定“分步實施、梯隊上線”的實施策略，降低項目實施成本。

在事業(yè)部某所屬單位一期項目實施過程中，采用了梯隊上線的實施方案，最根本的原因在于該公司各實施單位系統(tǒng)上線時間點過于集中，各類資源不容易調(diào)配。因此，在項目實施過程中選擇了實施難度較大的成本節(jié)約型實施方案——梯隊上線。

從實踐效果上看，多實施地點項目管理的效果主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1、有利于實現(xiàn)公司的整體目標;

2、各項目實施地點接受統(tǒng)一管理，利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合;

3、降低管理接口帶來的風險;

4、加快ERP 項目的實施速度，減少實施成本。

(三)充分調(diào)研，形成統(tǒng)一實施模板，為后續(xù)項目實施奠定基礎。

以所屬某二級公司為例，在一期、二期項目實施過程中，通過對高管層、管理層及執(zhí)行層的大規(guī)模訪談調(diào)研，比照SAP 最佳實踐進行的專業(yè)梳理，形成了系統(tǒng)實施的藍圖，對業(yè)務流程、管控界面、風險控制及數(shù)據(jù)規(guī)范等進行全面的整理，經(jīng)ERP 實施領導小組審核通過后，確定為系統(tǒng)的標準藍圖。在三期項目實施中，在項目啟動前期，按照標準藍圖在實施單位開展了業(yè)務梳理及數(shù)據(jù)收集工作，為項目實施節(jié)約時間和成本，奠定了堅實的基礎。

二、全面實施ERP的效益分析

erp系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益大致可以分為兩類;直接效益和間接效益。所謂直接效益是指企業(yè)應用ERP 系統(tǒng)以后，通過應用先進的管理模式和方法，提高了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，而使企業(yè)獲得的可用數(shù)字表達出來的經(jīng)濟效益。下表即以所屬某二級公司為例簡述了比照SAP 公司所統(tǒng)計的KPI 所做的標準考核指標。(見表1)