酒店業(yè)“開源節(jié)流”新解讀探討

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   “開源節(jié)流”這個(gè)詞，已無法考究是那個(gè)年代的最早提法，由誰提出來的?？傊?，旅游酒店業(yè)的中、高層管理者們，無論大小會(huì)議，“開源節(jié)流”這句名詞都成為了他們的“座右銘”和管理實(shí)踐中的成功“法寶”。當(dāng)然，也是他們常掛在嘴上永不落伍的“口頭禪”和日常管理中緊握的一把堅(jiān)韌“利劍”。
 

  傳統(tǒng)的“開源節(jié)流”，的確，在旅游酒店業(yè)被視為利潤獲取的重要法寶，但對(duì)“開源節(jié)流”始終沒有注入新的內(nèi)容、新的理念、新的方法，賦予它更深的、與時(shí)俱進(jìn)的內(nèi)涵空間。因此，傳統(tǒng)的“開源節(jié)流”也面臨著如何傳承和發(fā)展、創(chuàng)新的問題？

   傳統(tǒng)的“開源節(jié)流”，酒店管理者們普遍的共識(shí)是：“開源”，即開拓市場(chǎng)、挖掘客源，屬于營銷工作的范疇；“節(jié)流”，即控制成本、節(jié)約費(fèi)用，屬于內(nèi)部管理的范疇。經(jīng)過幾十年，幾代酒店管理者“練外力蓄內(nèi)功”的實(shí)踐，證明了“開源節(jié)流”是企業(yè)行之有效的經(jīng)營管理辦法和獲取利潤的最佳途徑。其主要內(nèi)容和利弊關(guān)系體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

    一是開拓客源市場(chǎng)，搶奪客源市場(chǎng)份額占有率。主要采取“地毯式”、“掃樓式”、“降價(jià)”、“回傭”等營銷競(jìng)爭(zhēng)手段，簽訂大量的住房協(xié)議和其他消費(fèi)優(yōu)惠協(xié)議。此類“全面鋪開的市場(chǎng)開拓、降價(jià)拉客、黃牛中介、高成本回傭”等銷售策略，酒店往往在一段較長的時(shí)間內(nèi)可以取得良好的收效。但是，所帶來的后遺癥也逐漸得以凸顯：（1）客源目標(biāo)市場(chǎng)的盲目性凸顯；（2）銷售成本的居高不下凸顯；（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“價(jià)格拼殺”帶來的惡性循環(huán)凸顯；（4）“顧前不顧后的回頭客維護(hù)、客源流失等問題”凸顯。

    二是強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高全員節(jié)能降耗意識(shí)。傳統(tǒng)倡導(dǎo)的“四個(gè)節(jié)約”：即節(jié)約一分錢、節(jié)約一張紙、節(jié)約一度電、節(jié)約一滴水。倡導(dǎo)節(jié)約意識(shí)，并不是如有些人認(rèn)為的“小家子氣”，企業(yè)的發(fā)展被約束了等等觀念，恰恰相反，節(jié)約意識(shí)、成本意識(shí)不僅要在發(fā)展中傳承，更需要在員工隊(duì)伍中弘揚(yáng)光大。此外，酒店建立采購流程，從采購成本的源頭抓起，控制經(jīng)營成本的全過程，從而實(shí)現(xiàn)酒店有效管控的利潤最大化。

    三是減員不減崗，實(shí)行“一人多崗、一崗多能”的扁平化管理模式。此做法在酒店服務(wù)行業(yè)，尤其是中、低端和經(jīng)濟(jì)型酒店普遍盛行，這些酒店因單純尋求利潤率，常因人員配置嚴(yán)重不足，導(dǎo)致設(shè)施設(shè)備維護(hù)不及時(shí)、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不到位而遭客人嚴(yán)重投訴。還有些酒店在不知不覺地用犧牲服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的短期觀念為代價(jià)換取人力資源成本的降低，酒店此舉是否可行值得研究和探討。我們知道，酒店是一個(gè)為客人提供高品質(zhì)服務(wù)產(chǎn)品的非常特殊的服務(wù)行業(yè)，特別是高星級(jí)涉外旅游酒店，對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)質(zhì)量要求很高，客人對(duì)滿意服務(wù)的精細(xì)化程度，以及酒店服務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)也極其苛求和挑剔。有人曾質(zhì)疑：“實(shí)行一人多崗、減員不減崗”與“設(shè)崗不設(shè)人、有崗沒有員工服務(wù)”有多大實(shí)質(zhì)性差別？單純依靠提高服務(wù)人員的技能技巧能代替得了多個(gè)崗位嗎？實(shí)踐中已告訴我們答案：實(shí)行“一人多崗、一崗多能”的做法，在酒店要求精細(xì)化管理和服務(wù)的行業(yè)很難實(shí)行。一位酒店的優(yōu)秀員工，在一天的服務(wù)中同時(shí)顧及幾個(gè)崗位，甚至跨專業(yè)崗位奔波忙碌，剛開始還能應(yīng)付，長期以往就心有余而力不足啦，精力不充沛、體力下降那是常見的情景，拖著筋疲力盡的身體，服務(wù)規(guī)范、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量能滿足賓客的需求嗎？還能對(duì)客人微笑的出來嗎？甚至優(yōu)秀的員工忍受不了高強(qiáng)度的工作量而無奈“跳槽”，給酒店帶來極大的負(fù)面影響。試問：酒店為追求短期的人力成本下降，置酒店的生命線——服務(wù)質(zhì)量而不顧，可取嗎？
    酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已進(jìn)入了一個(gè)全新世紀(jì)的“競(jìng)爭(zhēng)模式”，若酒店管理者還守著“開源節(jié)流”傳統(tǒng)的思維觀念和方式方法，勢(shì)必影響本酒店客源市場(chǎng)份額的占有率或原有客源市場(chǎng)份額的嚴(yán)重流失，導(dǎo)致開房率下降，經(jīng)濟(jì)效益滑坡，甚至虧損的嚴(yán)重狀況，而管理者往往還百思不得其解。