做好企業(yè)免費(fèi)庫房管理軟件策劃需要關(guān)注的八個(gè)方面

第一步：分析最終用戶需求

當(dāng)我們?cè)谡務(wù)撉赖臅r(shí)候，本質(zhì)上還是說為“企業(yè)的產(chǎn)品尋找目標(biāo)消費(fèi)者的最佳接觸點(diǎn)”，離開產(chǎn)品談渠道是毫無意義的。所以，企業(yè)渠道設(shè)計(jì)的第一步便是分析企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶需求，即企業(yè)的產(chǎn)品到底是賣給哪些人的，這些人在什么情況下如何使用。例如建材市場(chǎng)，可細(xì)分為工程與家裝兩大市場(chǎng)，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的工具“消費(fèi)者反應(yīng)變量與消費(fèi)者特征變量”，又可以進(jìn)一步細(xì)分。當(dāng)然在競(jìng)爭(zhēng)還相對(duì)較初級(jí)的建材市場(chǎng)，企業(yè)確定產(chǎn)品的流通渠道時(shí)，未必會(huì)用量化的工具去分析最終用戶的需求。但產(chǎn)品適應(yīng)哪一類市場(chǎng)的需求，企業(yè)管理人員與市場(chǎng)人員一般都會(huì)有基于經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)識(shí)(雖然這種認(rèn)識(shí)往往是感性的、簡(jiǎn)單的)。

第二步：定位目標(biāo)市場(chǎng)

企業(yè)分析最終用戶需求時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)，但不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)能力不一樣，產(chǎn)品對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇性與適應(yīng)性就有很大的差別。按照經(jīng)典的免費(fèi)庫房管理軟件策劃理論，產(chǎn)品對(duì)于市場(chǎng)的選擇應(yīng)該是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前就確定了的。不過，筆者想說的是，在中國(guó)這個(gè)變化無常、魚龍混雜的市場(chǎng)，先有詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書，界定清晰的目標(biāo)市場(chǎng)及配套完善的免費(fèi)庫房管理軟件方案然后再有產(chǎn)品生產(chǎn)的情況并不是很普遍。我看到的建材行業(yè)的老板多是“做了再說，錯(cuò)了再改”。這些長(zhǎng)期在市場(chǎng)一線奮斗的老板們，憑借敏銳的直覺似乎總能夠壓對(duì)寶。而且“亂拳打死老師傅”，讓外資品牌鎩羽而歸的現(xiàn)象也屢見不鮮。

第三步：尋找渠道最佳接觸點(diǎn)

如果有了清晰的目標(biāo)市場(chǎng)定位以及目標(biāo)市場(chǎng)的需求分析，尋找渠道最佳接觸點(diǎn)就是順理成章的事了。因?yàn)樵谙M(fèi)者的需求分析與定位目標(biāo)市場(chǎng)的環(huán)節(jié)上，消費(fèi)者的購買途徑己清晰可見。不過，在一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，出現(xiàn)多個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)同一細(xì)分市場(chǎng)的情況是很常見的。因此，企業(yè)在考慮渠道設(shè)置與消費(fèi)者的最佳接觸點(diǎn)時(shí)，不得不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照，突出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就牽涉到下一步—設(shè)定渠道結(jié)構(gòu)

第四步：設(shè)定渠道結(jié)構(gòu)

企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)可以比之為企業(yè)的渠道藍(lán)圖，理論上應(yīng)該是企業(yè)1-3年的渠道規(guī)劃，包括渠道的結(jié)構(gòu)、層次、每個(gè)渠道層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)、代理商區(qū)域劃分等

第五步：選擇品類組合

這里的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品組合。對(duì)于渠道采取產(chǎn)品組合(產(chǎn)品差異化)最主要的目的有三：一是防止經(jīng)銷商之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，保障經(jīng)銷商間的合理利潤(rùn)。二是不同市場(chǎng)層級(jí)的消費(fèi)者物性差異化。三是創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第六步：制定渠道驅(qū)動(dòng)政策

經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是“唯利是圖”，經(jīng)銷商也不例外。經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品最終看中的無非是利潤(rùn)二字。所以，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的吸引與控制條件，是決定渠道好壞的重要因素與關(guān)鍵因素。我們且稱之為渠道驅(qū)動(dòng)因素。

第七步：渠道運(yùn)營(yíng)

如果說渠道驅(qū)動(dòng)政策還只是“紙上談兵”，那么渠道運(yùn)營(yíng)工作就是對(duì)上述政策的具體執(zhí)行了。俗話說“三分策劃，七分執(zhí)行”，很多企業(yè)的政策看上去很美，實(shí)際落地執(zhí)行的時(shí)候卻虎頭蛇尾，或一紙空文?；虺兄Z卻不兌現(xiàn)。渠道運(yùn)營(yíng)本質(zhì)上體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的管理能力與執(zhí)行能力。政策層面的東西人人可學(xué)(商業(yè)上的抄襲與模仿是常見不過的事情)，但企業(yè)的精髓即每個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，卻是不那么被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的。我們都知道可口可樂、麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力與運(yùn)營(yíng)政策，但是我們的企業(yè)去復(fù)制期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿，但多數(shù)企業(yè)均不得其門而入。因?yàn)椋@些國(guó)際型企業(yè)積累上多年的文化與管理優(yōu)勢(shì)是短期學(xué)不來的。

渠道管理也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，有渠道優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。具有極高的渠道運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，有一大批具忠誠(chéng)度與具實(shí)力的核心經(jīng)銷商。維系與這些核心經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)，以廠商聯(lián)盟或合作伙伴的角度來不斷提升渠道的運(yùn)營(yíng)能力，自然會(huì)打造出企業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第八步：渠道評(píng)估、淘汰

企業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)的過程中，不可能每個(gè)經(jīng)銷商都成為忠誠(chéng)的或者合格的伙伴。實(shí)際上，根據(jù)二八定律。企業(yè)20%的核心客戶往往占有企業(yè)80%的庫房管理軟件免費(fèi)額與利潤(rùn)來源。因此，企業(yè)淘汰經(jīng)銷商或經(jīng)銷商放棄經(jīng)營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品是最常見不過的事情。比如經(jīng)銷商在連續(xù)多次在企業(yè)的考評(píng)中低于正常值，或連續(xù)多月未成任務(wù)，或低價(jià)竄貨，或擾亂市場(chǎng)秩序情節(jié)嚴(yán)重，或有破產(chǎn)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移者，或散播對(duì)歐普不利言論，情節(jié)惡劣者。關(guān)鍵是企業(yè)要有正常的預(yù)警機(jī)制。“防患于未然”，不能等到出現(xiàn)問題的時(shí)候才去解決問題。

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發(fā)布：2007-05-05 11:37 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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