沃爾瑪策略：兵馬未動(dòng)，糧草先行

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　沃爾瑪的文化從來都是‘兵馬未動(dòng)，糧草先行’，最近的變動(dòng)，與其說是為明年整合好又多做準(zhǔn)備，不如說是為沃爾瑪全球策略在中國落地做準(zhǔn)備

　　沃爾瑪亞太區(qū)新的掌門人尚未到達(dá)，中國區(qū)已經(jīng)開始騷動(dòng)。10月13日，本報(bào)記者從沃爾瑪內(nèi)部獲悉，沃爾瑪新任亞太區(qū)總裁斯科特·普萊斯即將于10月15日就任，同時(shí)，中國沃爾瑪制定了新的營運(yùn)架構(gòu)，隨之而來的是，斯科特將根據(jù)中國業(yè)務(wù)的急劇擴(kuò)張需求，重新進(jìn)行管理調(diào)整。

　　“這是一個(gè)必然的過程，沃爾瑪中國業(yè)務(wù)越來越大，店面越來越多，原來的管理結(jié)構(gòu)不能最有效的維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。”沃爾瑪中國公關(guān)部牟明明說。

　　IBM大中華區(qū)工商企業(yè)部零售行業(yè)經(jīng)理林志昌認(rèn)為，沃爾瑪今年以來一系列的管理調(diào)整，都是為了備戰(zhàn)中國業(yè)務(wù)新的盈利模式，過去其店面經(jīng)營一直虧損，隨著明年控股好又多后，沃爾瑪迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，其在華業(yè)務(wù)的盈利點(diǎn)將從原來的低成本采購轉(zhuǎn)移到零售店面經(jīng)營。

　　向總部集中

　　沃爾瑪中國的人事調(diào)整始于年初，今年3月，沃爾瑪宣布分別提升其中國高級(jí)副總裁王培和其中國人力資源副總裁王渝佳為其中國首席行政官和其中國人力資源及行政副總裁。

　　晉升后的王培負(fù)責(zé)沃爾瑪中國發(fā)展部、兼并及整合、資產(chǎn)保護(hù)及共享服務(wù)部門的管理工作，王渝佳全面負(fù)責(zé)沃爾瑪中國人力資源及行政部門，此二人皆向沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌匯報(bào)。

　　彼時(shí)，陳耀昌開始著力調(diào)整企業(yè)管理和人事架構(gòu)，同時(shí)，對(duì)好又多的整合從原來的財(cái)務(wù)、采購直接延伸到行政管理組織。

　　在中國沃爾瑪最新管理架構(gòu)中，正式把好又多管理團(tuán)隊(duì)納入沃爾瑪運(yùn)營體系中。根據(jù)該架構(gòu)的設(shè)計(jì)，沃爾瑪中國依然劃分ABCD四大區(qū)，每個(gè)區(qū)增設(shè)區(qū)域總監(jiān)一職，由此形成中國區(qū)營運(yùn)副總裁、營運(yùn)總監(jiān)、區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理四個(gè)層級(jí)的管理結(jié)構(gòu)。

　　與此同時(shí)，由中國區(qū)營運(yùn)副總裁下屬設(shè)有好又多高級(jí)總監(jiān)，以此為承接，帶領(lǐng)好又多全國四大區(qū)域商品及商場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)。

　　此外，沃爾瑪從上半年開始在每個(gè)區(qū)域進(jìn)行店面管理級(jí)別的調(diào)整，即內(nèi)部人力資源優(yōu)化戰(zhàn)略，店面微觀的管理調(diào)整與區(qū)域高層調(diào)整相反，由原來的五個(gè)層級(jí)縮減到目前的四個(gè)層級(jí)，從而實(shí)現(xiàn)店面營運(yùn)成本降低，區(qū)域高層管理權(quán)力集中化。

　　因此，此次調(diào)整對(duì)區(qū)域各層級(jí)的管理層職責(zé)分工也更加明確。這種管理模式終于使這家全球最大的跨國企業(yè)重新釋義中國本土化管理。“我們的本土化，是指更多的管理層來源于中國本地業(yè)務(wù)培養(yǎng)出來的本土人才，他們熟悉中國市場(chǎng)，熟悉沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，他們可以把兩者結(jié)合起來，從而優(yōu)化企業(yè)管理效率。”牟明明說。

　　而多年來，沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)化的操作和執(zhí)行的管理作風(fēng)也將在新的管理架構(gòu)中極致發(fā)揮，在沃爾瑪美國總部，奉行權(quán)力集中總部，企業(yè)規(guī)則非常細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，各管理部門和管理基層只需要按照規(guī)章和流程操作。而長期以來，相比較*等本土化靈活管理方式而言，沃爾瑪?shù)倪@種集中式管理在中國市場(chǎng)被視為過于死板而難以適應(yīng)，甚至一度不得不向區(qū)域和店面適度放權(quán)。

　　“今年開始沃爾瑪在中國更加注重賣場(chǎng)收益，”林志昌認(rèn)為，“盈利模式的轉(zhuǎn)變，必然要求管理模式的轉(zhuǎn)變。”

　　據(jù)林志昌分析，直到2007年，沃爾瑪在中國的零售店面都是不掙錢的，沃爾瑪在中國的主要獲益來自于全球采購，而沃爾瑪?shù)昝嬉w扭虧為盈，必須實(shí)現(xiàn)其規(guī)模經(jīng)營的配送優(yōu)勢(shì)。

　　而沃爾瑪?shù)牡昝嬉?guī)模達(dá)到200-300家后，其全球配送體系將發(fā)揮效力，店面經(jīng)營效益將不再依賴傳統(tǒng)的促銷和壓榨供應(yīng)商貨款，因此，沃爾瑪?shù)墓芾碇匦谋厝晦D(zhuǎn)移到總部和區(qū)域。

　　整合好又多

　　沃爾瑪中國業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于控股好又多。

　　2007年2月，沃爾瑪收購了好又多35％股權(quán)，并設(shè)定了3年接管好又多的期限；至2010年2月，沃爾瑪將實(shí)現(xiàn)對(duì)好又多的全面控股。如今，據(jù)此期限僅剩不到5個(gè)月。